高績(jī)效的人力資源管理是怎樣煉成的
一、清溢公司背景介紹
清溢精密光電(深圳)有限公司隸屬美維集團(tuán)(外資)，是美維集團(tuán)1997年8月投資創(chuàng)建,是中國(guó)大陸成立最早、規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售于一體，專業(yè)制作高精度掩膜版的高新技術(shù)企業(yè)。清溢和衡管理咨詢有限公司是國(guó)內(nèi)首家引進(jìn)“零缺陷”管理理念和“卓越績(jī)效模式”，并把它運(yùn)用到清溢精密光電(深圳)有限公司的實(shí)踐當(dāng)中，在清溢和衡管理咨詢顧問的輔導(dǎo)下：清溢光電成為克勞士比中國(guó)學(xué)院首家案例單位;先后獲得了深圳市、廣東省、全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng);成為華南區(qū)首家榮獲中國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的中小企業(yè)、中國(guó)首家挑戰(zhàn)日本戴明獎(jiǎng)企業(yè);先后成為北大光華管理學(xué)院案例單位，美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT) 斯隆管理學(xué)院(SLOAN)實(shí)習(xí)單位、中山大學(xué)MBA實(shí)習(xí)單位。
二、清溢公司高效人力資源管理實(shí)踐
清溢公司能夠高速發(fā)展10年，而且勢(shì)頭繼續(xù)強(qiáng)勁，還能夠獲得國(guó)獎(jiǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)，而且員工流失率不到5%，與清溢公司的人力資源管理體系的建立和管理是密切分不開的，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一
任何一個(gè)公司都需要解決做什么和不做什么的問題，做什么可以成功，不做什么可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這在戰(zhàn)略制定上可以通過SWOT分析方法來確定。在戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，如何才能實(shí)現(xiàn)?如何才能以加速度來實(shí)現(xiàn)?這就要把員工的職業(yè)規(guī)劃調(diào)整到與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致上來，實(shí)現(xiàn)上下一致戰(zhàn)略。而人的思維又千差萬別，把員工的價(jià)值取向引導(dǎo)到與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向一致，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，是人力資源管理的一項(xiàng)核心任務(wù)。大家都知道，如果員工的思維和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方向是一致的，凝聚的合力最大，就產(chǎn)生加速度的發(fā)展，如果員工的思維和公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向是反向的，就是南轅北撤，起著破壞力的作用，如果員工的思維和公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向不一致，就削弱了合力的作用，發(fā)展速度就放慢。世界500強(qiáng)很多公司對(duì)員工的考核都是用一個(gè)公式來衡量員工創(chuàng)造的價(jià)值，這個(gè)公式為：?jiǎn)T工創(chuàng)造的價(jià)值=思維*熱情*能力，其中，思維占50%，取值范圍為-5050;熱情占30%，取值范圍為0100;能力占20%，取值范圍為0100。從這個(gè)公式中可以看到，思維對(duì)價(jià)值的創(chuàng)造是最大的，而且取值可以是負(fù)值，這說明如果員工的思維與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向不一致，特別是中高層管理人員，不但沒有創(chuàng)造價(jià)值，甚至還起到破壞力的作用。因此，清溢公司對(duì)中高層管理人員用這一公式來考核，實(shí)現(xiàn)干部能上能下機(jī)制，采取末位淘汰制，激發(fā)了中高層管理人員改變思想、改變思維，把自身的職業(yè)發(fā)展調(diào)整到與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向的一致，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
2、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和辣椒串培訓(xùn)體系的融合。在清溢公司人力資源管理體系中最引人注目的是清溢員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和辣椒串培訓(xùn)體系的融合。為貫徹這一體系，從新員工招聘選拔就引用了一些測(cè)評(píng)工具和方法進(jìn)行識(shí)別，對(duì)不認(rèn)同公司的價(jià)值觀、不合群、缺乏團(tuán)隊(duì)精神的員工進(jìn)行首次淘汰;進(jìn)入公司后，公司根據(jù)員工的性格特點(diǎn)、愛好、特長(zhǎng)為員工作出職業(yè)規(guī)劃和根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃為員工制定出了相同崗位統(tǒng)一的辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃和結(jié)合不同員工的素質(zhì)現(xiàn)狀制定個(gè)性化的一幫一的培訓(xùn)計(jì)劃。所謂辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃是指用橫坐標(biāo)表示員工的工作時(shí)間，縱坐標(biāo)表示員工的職業(yè)發(fā)展途徑，在橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)夾角的平分線上把每個(gè)員工工作不同時(shí)間(如3個(gè)月、2年、4年、7年、10年等)能達(dá)到的崗位級(jí)別(如試用員工、初級(jí)技工、中級(jí)技工、高級(jí)技工、技師、高級(jí)技師)需要接受的培訓(xùn)項(xiàng)目一一展現(xiàn)出來，從整個(gè)圖形上看，就象懸掛著的一串辣椒，在清溢公司把這種員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃相結(jié)合的培訓(xùn)體系稱做辣椒串培訓(xùn)體系。附:辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃圖(以市場(chǎng)部為例)
員工入職后就看到了自己該接受的培訓(xùn)和經(jīng)過自己的努力而達(dá)到的高處，讓員工看到了希望看到了未來，這種激發(fā)員工的潛能是巨大的，在培訓(xùn)中，讓這些一步一步成長(zhǎng)起來的核心員工現(xiàn)身說法，增加員工對(duì)公司文化的認(rèn)可和融合;工作一段時(shí)間后，對(duì)于不適合本崗位而適合別的崗位的員工，清溢公司制定了三大職業(yè)發(fā)展通道(管理人員發(fā)展通道、工程師發(fā)展通道和技工發(fā)展通道)和三大職業(yè)發(fā)展通道相互轉(zhuǎn)換的通道，根據(jù)員工的思維、績(jī)效、能力、測(cè)評(píng)和意愿，公司都會(huì)幫員工達(dá)成愿望。清溢公司在人才的培訓(xùn)內(nèi)容上重視員工的心智的培訓(xùn)，即心向、心力和心行的培訓(xùn)。所謂心向是指員工的思維方式，員工的價(jià)值觀，只有員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀相吻合或者不是很吻合但經(jīng)過訓(xùn)練后能調(diào)整到和企業(yè)的價(jià)值觀吻合，這種人才能作為企業(yè)的首選對(duì)象;心力，指員工的知識(shí)和技能，在心力方面的不足，公司建立了系統(tǒng)的辣椒串培訓(xùn)體系，既有相同崗位的全員培訓(xùn)又有根據(jù)員工的不同狀況而開設(shè)的個(gè)性化的一幫一的培訓(xùn);心行指把員工的思想轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，也就是由要我做變成我要做，在思想轉(zhuǎn)化中，引進(jìn)PONC，不只是停留在對(duì)員工的監(jiān)管，更重要的是使員工思想疏通，做到心行到位。
3、在人才使用方面，采用“三同”的方法，也就是指同道、同路、同利三種人。同道人是指認(rèn)同公司的企業(yè)文化，在價(jià)值觀上與公司的價(jià)值觀高度一致，又想干一翻事業(yè)的人，這種人是公司的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，從清溢公司目前的員工看，同道的人基本上擔(dān)任清溢公司的中高層管理人員，并且實(shí)現(xiàn)了五子登科(房子、車子、票子、妻子、兒子)的愿望，比如，現(xiàn)任營(yíng)運(yùn)總監(jiān)陶先生在清溢公司工作了八年多，從品質(zhì)管理人員一路提拔上來，擔(dān)任重要核心崗位，現(xiàn)任人力資源部經(jīng)理，也在清溢公司工作了八年多，由原來的品質(zhì)管理人員提拔上來的;同路人是指不完全認(rèn)同公司的企業(yè)文化，在價(jià)值觀上與公司的價(jià)值觀有偏離，但想干一翻事業(yè)，能遵守公司的紀(jì)律，這種人不會(huì)長(zhǎng)久留在公司，但會(huì)陪公司走一段路，所以叫同路人，如前TFT項(xiàng)目總監(jiān)，是有點(diǎn)才能，看到清溢公司發(fā)展緩慢，就跳槽到別的公司，看到清溢公司高速發(fā)展，又回到清溢公司;同利人是指不認(rèn)同公司的企業(yè)文化，不太遵守公司的紀(jì)律，但還有點(diǎn)才能，能為公司創(chuàng)造價(jià)值，這種人也可以作為團(tuán)結(jié)的力量，與公司的利益是相同的，只要不犯法，也可以用，稱作同利人，如前市場(chǎng)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理，在公司發(fā)展早期，起了一定的作用，后來在公司推行零缺陷管理的時(shí)候，大家都投入到推行零缺陷管理當(dāng)中，這兩位先生不行動(dòng)，還是按照自己的一套行事，被公司辭退。
4、在干部管理上，要求德須服眾、能要超群，承擔(dān)管理責(zé)任。干部除做到員工要求做到的外，干部還應(yīng)做到：德須服眾，強(qiáng)調(diào)要律己(要員工做到的自己首先做到，不讓員工做的自己堅(jiān)決不做)、公正(堅(jiān)持原則無親疏，分配利益不偏椅)和成人(幫助員工成功是最大的成功，幫助客戶成功是最有價(jià)值的成功);能要超群，指在專業(yè)上解決別人解決不了的問題;在組織上能有效地做到計(jì)劃、過程和結(jié)果的一致性;在執(zhí)行中能將所有的標(biāo)準(zhǔn)貫通到每個(gè)人的行為;承擔(dān)管理責(zé)任，是防止干部攬功諉過，要求員工做到的自己必須先做到;員工做不到的必須幫助員工做到;員工做錯(cuò)的，干部要負(fù)連帶責(zé)任。連帶責(zé)任如何進(jìn)行?舉個(gè)例子來說，比如生產(chǎn)部有一位員工把產(chǎn)品報(bào)廢了，他的上級(jí)是主管、主管的上級(jí)是部門經(jīng)理、部門經(jīng)理的上級(jí)是總經(jīng)理，如果對(duì)這位員工實(shí)行經(jīng)濟(jì)處罰，那么他的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理都要受到經(jīng)濟(jì)處罰，不過，這位員工需要承擔(dān)主要經(jīng)濟(jì)處罰責(zé)任，主管、經(jīng)理、總經(jīng)理按照各自管理人員的比例分?jǐn)偝袚?dān)連帶責(zé)任，這才會(huì)形成團(tuán)隊(duì)的合力。在干部的品德管理上如何進(jìn)行?一是每半年會(huì)對(duì)干部進(jìn)行民主評(píng)議，實(shí)行紅黃牌制度，紅牌達(dá)到一定的數(shù)量，干部工資要降級(jí)、職位要降級(jí)甚至被辭退，二是利用OA辦公平臺(tái)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)干部的管理作風(fēng)員工可以匿名在OA上發(fā)表評(píng)論，全員都能看到，并且跟貼參與，當(dāng)對(duì)某一個(gè)干部太多的不好貼子時(shí)，行政部會(huì)組織進(jìn)行核實(shí)調(diào)查，如屬實(shí)，會(huì)影響到干部的考核，跟干部的晉升和薪資掛鉤，會(huì)影響晉升和加薪。
5、在績(jī)效管理方面，實(shí)行放權(quán)，貫徹三公兌現(xiàn)。在績(jī)效管理上，公司實(shí)行放權(quán)到各部門，由公司設(shè)定各部門的績(jī)效目標(biāo)，由各部門自行設(shè)定KPI，公司監(jiān)控，考核結(jié)果按照KPI和CIC(員工持續(xù)改進(jìn)檢查表)來確定。KPI從數(shù)量、質(zhì)量、成本、速度、培訓(xùn)、和級(jí)這些指標(biāo)上設(shè)定。各部門在設(shè)定KPI的時(shí)候，要做到三公(公平、公正、公開)。要做到三公必須做到：(1)考核先定，各部門根據(jù)本部門的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定考核指標(biāo)，全員參與，本部門必須有超過2/3的員工簽字確認(rèn)，才可實(shí)行，報(bào)公司備案;(2)考核透明、核算容易，要求設(shè)定的考核方案要讓每個(gè)員工都能很容易算出自己當(dāng)月的薪水，自己沒拿到高薪是自己不努力的緣故，才能起到激勵(lì)作用;(3)考核結(jié)果公開，任何涉及員工切身利益的事情都必須公開，不允許暗箱操作，對(duì)考核結(jié)果公司進(jìn)行監(jiān)督;(4)考核投訴，對(duì)考核覺得存在不公的員工可以向公司投訴
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