潘輝50萬 鎩羽IP代理(2)

更令潘輝頭疼的是， 企業(yè) 雖然每月虧損不大，但始終是在流血，長期積累下來也是一筆不小的開支。于是2003年8月他開始裁員，業(yè)務(wù)員從30多名裁到10名，但這時(shí)已經(jīng)回天乏術(shù)。

面對激烈的競爭，潘輝孤注一擲地舉起了價(jià)格戰(zhàn)的斧頭。本來ip電話長話費(fèi)是0.3元/分鐘，電信營運(yùn)商按照話費(fèi)的多少給代理商一定的返傭。潘輝為了爭奪客戶，不惜拿自己的利潤去降價(jià)，結(jié)果形成惡性循環(huán)，一虧再虧。2003年10月份的時(shí)候，潘輝已經(jīng)發(fā)不出工資了。這時(shí)的潘輝已經(jīng)連續(xù)虧損了兩年多，實(shí)在虧不起了。

為了不讓自己血本無歸，潘輝最終選擇了出售 公司 客戶換取一定的資金。2004年3月，全方科技正式宣布關(guān)門。誰是你的客戶？

無論是創(chuàng)業(yè)還是管理一家 企業(yè) ，經(jīng)營過程的第一步就是確認(rèn)誰是你的目標(biāo)客戶群。但往往很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期就沒有想明白誰才是自己的目標(biāo)客戶群。

通常人們對目標(biāo)客戶群是根據(jù)自身銷售的產(chǎn)品特性而定，如潘輝所經(jīng)營的ip電話銷售對象就是一些 企業(yè) 客戶，但這只是定位的最表面的一層。

除此之外， 企業(yè) 也分大孝好壞、強(qiáng)弱，不同的 企業(yè) 要用不同的政策去打動(dòng)，消耗的資源也有不同。“一視同仁”只會(huì)一味地消耗企業(yè)有限的資源。

潘輝犯的錯(cuò)誤就在于此，剛開始就沒有一個(gè)清晰的定位，對所有企業(yè)客戶采取一視同仁的銷售態(tài)度，導(dǎo)致自身的銷售成本大幅上升，而且一直高居不下。而當(dāng)時(shí)參與競爭的另一家代理 公司 就采取了細(xì)分 市場 的銷售政策，把客戶按照經(jīng)營實(shí)力分為三個(gè)檔次，每種檔次的客戶采取不同的銷售策略，甚至定下“經(jīng)營面積100個(gè)平米以下的企業(yè) 我們 不接觸”的銷售原則，從而在幾年后成為重慶ip電話 市場 幾大主力代理商。而潘輝犯的第二個(gè)錯(cuò)誤就是做事急于求成，沒有養(yǎng)成培養(yǎng)客戶的心態(tài)。

除此之外，在ip電話 市場 也存在著商業(yè)社會(huì)通用的2/8法則。據(jù)業(yè)內(nèi)人士統(tǒng)計(jì)，企業(yè)客戶中每個(gè)月長途ip話費(fèi)在100塊錢左右的占整個(gè)客戶資源中的80%%，真正的“現(xiàn)金�！笨蛻糁挥�20%%。但誰也無法預(yù)測這80%%的企業(yè)里有多少會(huì)成為未來的“現(xiàn)金牛”客戶，因此，培養(yǎng)的功夫?qū)�決定企業(yè)未來收獲的大校潘輝在這方面就顯得非常沒有耐心。

潘輝感言

1、我創(chuàng)業(yè)選擇的項(xiàng)目本身沒有錯(cuò)，在早些年競爭對手少的時(shí)候沒有迅速的積累優(yōu)質(zhì)客戶，以至于在后期完全失去了競爭力。

2、中國人做生意喜歡動(dòng)不動(dòng)就打價(jià)格戰(zhàn)，我在最后也采取了這一策略，但沒想到換來的是加速了自己的失敗，看來價(jià)格戰(zhàn)只適合于強(qiáng)勢企業(yè)。

3、什么是好客戶？什么是一般客戶？很多人在創(chuàng)業(yè)之初都不是很清楚，我也沒搞清楚，當(dāng)我搞清楚的時(shí)候已經(jīng)晚了。

4、我當(dāng)時(shí)太急于求成了。有些客戶表面上看好像這個(gè)月只有幾十塊錢的ip長話費(fèi)，但說不定下個(gè)月隨著業(yè)務(wù) 發(fā)展 就會(huì)有上千甚至上萬塊錢的ip長話費(fèi)。

（來源：中國創(chuàng)業(yè)招商網(wǎng)）

http://www.stanzs.com/

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