kpi(15篇)

kpi1

　　營(yíng)銷在某些方面似乎都是一種本能，不過(guò)，每天這個(gè)領(lǐng)域都在演進(jìn)，如今已經(jīng)成為一門科學(xué)。營(yíng)銷人將與數(shù)據(jù)科學(xué)家們一起工作，不斷發(fā)掘一些可行的度量標(biāo)準(zhǔn)，并最終制定出一個(gè)個(gè)“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型”營(yíng)銷活動(dòng)。

　　營(yíng)銷人在制定營(yíng)銷活動(dòng)的時(shí)候，應(yīng)該采取科學(xué)的方法，這些系統(tǒng)的規(guī)則為營(yíng)銷策略提供基礎(chǔ)，會(huì)帶來(lái)可統(tǒng)計(jì)、可測(cè)量的結(jié)果。以下是數(shù)據(jù)倡導(dǎo)者提供的5個(gè)用來(lái)設(shè)計(jì)、測(cè)量和測(cè)試營(yíng)銷活動(dòng)的科學(xué)方法。

　　1.建立假想

　　每種科學(xué)方法都始于一個(gè)很好的假設(shè)，在設(shè)計(jì)、制作和測(cè)試一個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)之前，營(yíng)銷人應(yīng)該知道，他們需要知道什么。例如，哪一種方法最吸引消費(fèi)者或者對(duì)品牌來(lái)說(shuō)是最好的營(yíng)銷組合。一個(gè)好的問(wèn)題將帶來(lái)巨大的 商業(yè)價(jià)值 ，也應(yīng)該十分具體、可測(cè)量且可行。提出問(wèn)題之后，就可以大膽假想，并在營(yíng)銷活動(dòng)中進(jìn)行測(cè)試。

　　2.利用控制模式

　　所有的營(yíng)銷工作都應(yīng)該有一個(gè)控制模式，控制模式可以幫助營(yíng)銷人將他們的營(yíng)銷活動(dòng)結(jié)果量化�？刂颇Ｊ綄�(shí)際上可以告訴你，如果沒(méi)有營(yíng)銷活動(dòng)的話，將會(huì)出現(xiàn)當(dāng)大爆炸理論遇上大數(shù)據(jù)什么情況。換言之，如果沒(méi)有營(yíng)銷活動(dòng)，營(yíng)銷人該如何應(yīng)對(duì)。例如，郵件營(yíng)銷人可以選取一部分的訂閱用戶，然后停止給他們發(fā)消息，借此創(chuàng)建一個(gè)控制組。這樣營(yíng)銷人就能觀察到他們?cè)诜磻?yīng)上有什么不同。

　　3.利用統(tǒng)計(jì)來(lái)核實(shí)理論

　　統(tǒng)計(jì)可以幫助營(yíng)銷人核實(shí)結(jié)果，量化錯(cuò)誤和不確定性。但是，一定要收集足夠的.數(shù)據(jù)，這樣統(tǒng)計(jì)才具有價(jià)值。當(dāng)然，數(shù)據(jù)如果過(guò)大的話，也會(huì)對(duì)營(yíng)銷人獲取可行的準(zhǔn)則造成很大的阻礙，因?yàn)樘�多的�?shù)據(jù)會(huì)帶來(lái)噪音。

　　4.重復(fù)測(cè)試

　　為了檢測(cè)某個(gè)營(yíng)銷策略、營(yíng)銷活動(dòng)或者項(xiàng)目的結(jié)果，必須要反復(fù)測(cè)試。一次營(yíng)銷活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果，但這個(gè)結(jié)果要經(jīng)得起重復(fù)試驗(yàn)，才是可信的。通常，時(shí)間點(diǎn)、氣候或者其他變量都可以讓一次營(yíng)銷活動(dòng)很成功，但同樣的營(yíng)銷策略在不同的背景下，可能效果就很一般。

　　5.采用對(duì)的技術(shù)

　　營(yíng)銷人要采用對(duì)的技術(shù)工具和方法，從大數(shù)據(jù)中提取可行的信息、評(píng)估營(yíng)銷活動(dòng)的效果時(shí)，要有正確的心態(tài)。好的工具可以分解和分析測(cè)試結(jié)果，從中得出洞察。

kpi2

　　時(shí)光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中將要過(guò)去了，回首過(guò)去一年，內(nèi)心感慨萬(wàn)千�？偨Y(jié)是一面鏡子，通過(guò)總結(jié)可以全面地對(duì)自己的成績(jī)與教訓(xùn)、長(zhǎng)處與不足、困難與機(jī)遇進(jìn)行客觀評(píng)判，為下一步工作理清思路，明確目標(biāo)，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結(jié)。

　　俗話說(shuō)“萬(wàn)事開(kāi)頭難”。在剛來(lái)到公司公司無(wú)相關(guān)管理軟件的情況先是對(duì)公司進(jìn)行摸底一個(gè)月，一然后按照我公司的現(xiàn)實(shí)條件制定整套制度體系，企業(yè)管理制度體系內(nèi)容包括很多，雖然企業(yè)大小、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性質(zhì)等 不盡相同，但必要的規(guī)章制度一個(gè)不能少，相關(guān)的管理軟件（員工手冊(cè)、生產(chǎn)報(bào)表、請(qǐng)假單、員工考核表、生產(chǎn)流程及各部門的職務(wù)分工）只有在軟件統(tǒng)一數(shù)據(jù)明確的前提下才可以更好的管理。

　　一. 生產(chǎn)管理方面

　　二. 生產(chǎn)流程方面

　　三. 成本控制與改善

　　四. 生產(chǎn)安全與設(shè)備維護(hù)

　　五. 下步工作計(jì)劃

　　在安全管理方面：

　　1、及時(shí)認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹上級(jí)各種安全文件精神，廣泛開(kāi)展“安全生產(chǎn)月”和“落標(biāo)明責(zé)求發(fā)展，節(jié)支降耗提效益”“嚴(yán)兩紀(jì)、反違章、重現(xiàn)嘗落標(biāo)準(zhǔn)”回顧警示活動(dòng)和安全生產(chǎn)隱患排查治理和督促檢查工作活動(dòng)等安全專項(xiàng)活動(dòng)，加強(qiáng)宣傳教育，營(yíng)造濃厚的安全氛圍。

　　2、認(rèn)真落實(shí)逐級(jí)負(fù)責(zé)制，抓好安全關(guān)鍵，做好安全預(yù)想和安全巡查，第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)隱患，并及時(shí)排除，實(shí)現(xiàn)了作業(yè)、人身、設(shè)備消防等項(xiàng)目的全面安全。 通過(guò)多方面努力為公司做出了一定的貢獻(xiàn)。

　　今年五月份，公司接到一大筆印業(yè)務(wù)，而且要貨時(shí)間緊迫，了信譽(yù)和利益。 “創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。公司整頓不久，在百?gòu)U待興的局面下，一切工作都顯得困難重重，怎樣在困境中求生存、圖發(fā)展，怎樣讓企業(yè)在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地呢？打破職工等、靠、要的老觀念，調(diào)動(dòng)職工的積極性。那么怎樣調(diào)動(dòng)職工的積極性呢？半年來(lái)，在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，我組織職工采取多種方式使職工從思想上得到進(jìn)一步解放�，F(xiàn)在職工的工作熱情空前高漲.“

　　我的20xx年工作目標(biāo)是：協(xié)助經(jīng)理，加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，節(jié)能降耗；積極發(fā)展市場(chǎng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造效益。圓滿地完成上級(jí)下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，為公司發(fā)展作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

　　合攏式”管理

　　“合攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點(diǎn)是:

　　1.既有整體性又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對(duì)公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號(hào)。

　　2.自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

　　3.波動(dòng)性�，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在波動(dòng)中進(jìn)步和革新。

　　4.相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。

　　5.個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過(guò)協(xié)調(diào)形成整體的形象。

　　6.韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

　　“走動(dòng)式”管理

　　這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意、了解實(shí)情與下屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。這種管理風(fēng)格已顯示出其優(yōu)越性，如:

　　1.主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的.生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。

　　2.投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

　　3.看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見(jiàn)面、交談，希望員工能夠?qū)λ�提意�?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。

　　4.現(xiàn)場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了。

　　5.“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實(shí)情，多聽(tīng)一些“不對(duì)”，而不是只聽(tīng)“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺(jué)得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。

kpi3

　　一、績(jī)效考核為什么煩

　　每個(gè)系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進(jìn)行預(yù)防性的管理，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解，做一個(gè)全體員工的民意測(cè)驗(yàn)，公司的績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得怎么樣。這個(gè)調(diào)查針對(duì)公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。

　　很多公司都采用這種員工意見(jiàn)調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工�？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績(jī)效考核的投訴，每一條投訴的是誰(shuí)？究竟是誰(shuí)比較煩呢？

　　投訴的是誰(shuí)？

　　A部門經(jīng)理B人力資源部C員工

　　“根本沒(méi)有機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分和投訴，只能忍著”。

　　“沒(méi)有經(jīng)過(guò)什么評(píng)估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。

　　“沒(méi)有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說(shuō)明”。

　　“不配合工作，總說(shuō)沒(méi)有時(shí)間，無(wú)法溝通”。

　　“評(píng)估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

　　“不愿意在考評(píng)上投入足夠的時(shí)間”。

　　“經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)的是資歷老和忠誠(chéng)的員工，而不是績(jī)效”。

　　【忠告】

　　企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會(huì)更好一些。

　　【小竅門】

　　給你考評(píng)系統(tǒng)起一個(gè)漂亮的名字，讓員工有認(rèn)同感。同時(shí)做個(gè)非常精美、簡(jiǎn)明、扼要的績(jī)效考評(píng)書面說(shuō)明，注明每一行怎么寫，每個(gè)表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

　　【自檢】

　　在你的公司中，是獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)來(lái)公司的時(shí)間長(zhǎng)、誰(shuí)忠誠(chéng)，還是誰(shuí)出活多？

　　我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境下，資歷和忠誠(chéng)能代表什么？

　　實(shí)際上，資歷和忠誠(chéng)同最終的業(yè)績(jī)，能不能掛上鉤？

　　那么，企業(yè)如何對(duì)待那些年輕的，待發(fā)展的員工？

　　【案例分析】

　　日本的某企業(yè)，有一個(gè)著名的“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。就是員工過(guò)了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來(lái)了多長(zhǎng)時(shí)間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒(méi)有關(guān)系，大家都在一個(gè)起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰(shuí)達(dá)到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰(shuí)就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評(píng)價(jià)你業(yè)績(jī)的重要因素。

　　當(dāng)然在中國(guó)不可能采取“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。但這個(gè)理念可以給人以啟發(fā)。

　　二、十大問(wèn)題及解決之道

　　企業(yè)在進(jìn)行人力資源績(jī)效管理的過(guò)程中，極易出現(xiàn)10類典型的問(wèn)題。

　　績(jī)效管理實(shí)施步驟

　　一、績(jī)效考核和績(jī)效管理

　　介紹兩個(gè)概念：一個(gè)是績(jī)效考核，另一個(gè)是績(jī)效管理，這是兩個(gè)不同的層面。

　　1、績(jī)效考核：

　　績(jī)效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，就是給員工打分。通過(guò)考核，怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績(jī)效管理。

　　2、績(jī)效管理

　�。�1）是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過(guò)程；

　�。�2）是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績(jī)效不斷的進(jìn)步。

　　3、績(jī)效管理系統(tǒng)的益處

　　【自檢】

　　你覺(jué)得績(jī)效考核管理系統(tǒng)對(duì)誰(shuí)好處最大呢？有哪些好處？為什么？

　　【忠告】

　　本著以人為本的理念，我們不妨把對(duì)個(gè)人的好處想的多一些。

　　◆對(duì)個(gè)人的利益蜒袯enefitstoIndividual

　�。�1）認(rèn)同感、價(jià)值感(2)技能及行為反饋(3)激勵(lì)性(4)導(dǎo)向性(5)參與目標(biāo)設(shè)定(6)討論員工觀點(diǎn)及抱怨機(jī)會(huì)(7)討論發(fā)展及職業(yè)生涯機(jī)會(huì)(8)理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量

　　◆對(duì)經(jīng)理的利益蜒袯enefitstoManager

　�。�1）對(duì)管理方式的反饋(2)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)(3)對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入(4)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解(5)更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算

　�。�6）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)

　　◆對(duì)公司的利益蜒袯enefitstoCompany

　�。�1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作

　　（4）人才梯隊(duì)計(jì)劃(5)獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工

　　二、績(jī)效考核流程

　　1、績(jī)效考核的大流程

　　當(dāng)企業(yè)的績(jī)效考核從無(wú)到有，即現(xiàn)在還沒(méi)有績(jī)效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過(guò)程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具◆選擇評(píng)定者◆確定評(píng)估的時(shí)間安排◆保證評(píng)估公平

　　績(jī)效考評(píng)流程

　　2、績(jī)效考核的小流程

　　績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中的考評(píng)表格選好了，時(shí)間選好了，評(píng)定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺(jué)得績(jī)效考核還會(huì)有不太合適的`地方。不合適的地方在哪兒呢？

　　績(jī)效考核小流程的四步驟:制定標(biāo)準(zhǔn)、記錄績(jī)效、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋、結(jié)果的運(yùn)用

　　步驟1　制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會(huì)省略的。

　　步驟2　記錄績(jī)效。把你的績(jī)效記錄下來(lái)，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒(méi)有任何記錄。那等到考評(píng)期間，有什么資格去評(píng)價(jià)員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的。績(jī)效，而不在于給被評(píng)定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。

　　步驟3　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績(jī)效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表?yè)P(yáng)他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點(diǎn)更重要，比記錄績(jī)效更重要。

　　步驟4　結(jié)果的運(yùn)用。

　　打完分，根據(jù)考評(píng)結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，還是讓這個(gè)員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。太多的公司績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對(duì)員工散開(kāi)韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時(shí)間多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也是沒(méi)有用的。

　　績(jī)效管理工具選用

　　工具設(shè)計(jì)是員工績(jī)效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績(jī)效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法、確定考評(píng)及管理流程等。

　　一、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

　　提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的方法主要有績(jī)效指標(biāo)圖示法、問(wèn)卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。

　　績(jī)效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績(jī)效特征用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需考核的績(jī)效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績(jī)效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

　　如對(duì)推銷員的績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)推銷員的績(jī)效指標(biāo)用圖示法分為3個(gè)檔次列于表上。

　　二、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績(jī)效的一把尺子。業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。

　　說(shuō)明了員工績(jī)效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績(jī)效考核及管理就目標(biāo)分解、行動(dòng)方案確認(rèn)、過(guò)程關(guān)注及結(jié)果評(píng)估等來(lái)看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過(guò)程。

　　三、KPI考評(píng)

　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

　　建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

　　接下來(lái)，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。

　　最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。

　　四、平衡計(jì)分卡

　　目標(biāo)通常按四個(gè)角度來(lái)設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡-通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。為了達(dá)到平衡計(jì)分卡在企業(yè)的成功實(shí)施，我們已設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)并實(shí)施了中國(guó)的第一個(gè)平衡計(jì)分卡軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。

　　五、實(shí)施平衡計(jì)分卡七個(gè)步驟

　　1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；

　　2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)；

　　3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)；

　　4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)；

　　5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系；

　　6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤；

　　7、經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

kpi4

　　一、目的

　　為完善公司績(jī)效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵(lì)機(jī)制，提高部門之間以及部門內(nèi)部的配合與協(xié)作能力，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，特制訂本制度。

　　二、適用范圍

　　1、適用于公司所有職能部門；

　　2、新成立的部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標(biāo)根據(jù)性質(zhì)另訂。

　　三、考核周期

　　具體周期細(xì)則參考SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　四、考核指標(biāo)

　　詳見(jiàn)附表1～附表3。

　　五、考核說(shuō)明

　　1、部門績(jī)效考核以單獨(dú)的'職能部門作為單位進(jìn)行考評(píng)，列為績(jī)效考核必考項(xiàng)目之一，占半年度績(jī)效考核權(quán)重的30%；

　　2、考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作態(tài)度等三方面，所占權(quán)重分別為：70%、15%、15%；

　　3、考評(píng)人組成為本部門、總經(jīng)辦、其他部門（取2個(gè)）三類，所占權(quán)重分別為20%、30%、25%（×2）。主要由部門第一負(fù)責(zé)人執(zhí)行考評(píng)，部門職員有發(fā)言權(quán)與建議權(quán)；

　　4、考核標(biāo)準(zhǔn)及分?jǐn)?shù)：每項(xiàng)最高分為權(quán)重欄中相對(duì)應(yīng)的百分比所對(duì)應(yīng)的數(shù)值，按實(shí)計(jì)分；

　　5、行政人事部、財(cái)務(wù)部、材料設(shè)備部、策劃部、預(yù)算部等部門為職能型部門；綜合管理部、開(kāi)發(fā)部、工程部等為技術(shù)型部門；營(yíng)銷部、招商部等為業(yè)績(jī)型部門；運(yùn)營(yíng)部、客服部為服務(wù)型部門；

　　6、根據(jù)責(zé)任自律原則，考評(píng)部門必須在責(zé)任基礎(chǔ)上自律，對(duì)考評(píng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。被考核部門有權(quán)了解評(píng)價(jià)的依據(jù)和結(jié)果，并有權(quán)向總經(jīng)辦進(jìn)行申訴；

　　7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應(yīng)根據(jù)考核的標(biāo)準(zhǔn)與要求，實(shí)事求是，公正客觀的對(duì)被考核部門做出恰如其分的評(píng)價(jià)；

　　8、其他打分細(xì)則可參考JG—HRD SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　六、附則

　　1、本制度于20xx年3月1日起正式實(shí)施；

　　2、考核內(nèi)容及規(guī)則將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見(jiàn)；

　　3、本制度的最終解釋及修訂由行政人事部負(fù)責(zé)，未盡事宜另文規(guī)定。

　　附表1：

　　行政人事部考核表

　　考核類型：□本部門自評(píng) □總經(jīng)辦 □其他部門

　　填表日期：xx年xx月xx日

　　附表2：

　　綜合管理部考核表

　　考核類型：□本部門自評(píng) □總經(jīng)辦 □其他部門

　　填表日期：xx年xx月xx日

　　檔案編號(hào)：

　　填表日期：xx年xx月xx日

kpi5

　　為進(jìn)一步深化中心的管理體制改革，激發(fā)內(nèi)部活力，引導(dǎo)和激勵(lì)廣大職工愛(ài)崗敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，根據(jù)沁政辦x315號(hào)文件規(guī)定，結(jié)合我中心實(shí)際，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子研究，全體職工討論，在原方案不斷進(jìn)行修訂完善的基礎(chǔ)上，制定本方案。

　　一、指導(dǎo)思想

　　堅(jiān)持以人為本，積極適應(yīng)新形勢(shì)、新任務(wù)對(duì)人的使用和管理，充分體現(xiàn)德、能、勤、績(jī)，調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。建立新型的工資收入分配制度，發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)效能，既要體現(xiàn)出崗位、職務(wù)、職稱、工作實(shí)績(jī)、貢獻(xiàn)大小，又要保證職工思想穩(wěn)定、單位和諧平穩(wěn)，提高衛(wèi)生防病工作水平，提升為人民群眾服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)疾控事業(yè)的全面、持續(xù)、和諧發(fā)展。

　　二、實(shí)施范圍

　　績(jī)效工資是以崗位為主，考核工作實(shí)績(jī)、貢獻(xiàn)大小的一種工資分配模式。本方案的實(shí)施范圍為中心在職在編工作人員。

　　三、組織領(lǐng)導(dǎo)

　　(一)基本原則

　　1、明確崗位職責(zé)，強(qiáng)化崗位管理。

　　績(jī)效工資的分配應(yīng)加強(qiáng)崗位意識(shí)，明確崗位職責(zé)，強(qiáng)化崗

　　位管理，保證各項(xiàng)工作的落實(shí)。

　　2、嚴(yán)格崗位考核，注重崗位實(shí)績(jī)。

　　績(jī)效工資的分配要體現(xiàn)崗位目標(biāo)任務(wù)，要與實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)大小緊密結(jié)合，同時(shí)要將科室和中心考核相結(jié)合，平時(shí)考核和年度考核相結(jié)合。

　　3、堅(jiān)持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。

　　通過(guò)實(shí)行績(jī)效工資，進(jìn)一步完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，獎(jiǎng)勤罰懶，多勞多得。

　　(二)組織機(jī)構(gòu)

　　實(shí)施績(jī)效工資，政策性強(qiáng)，涉及面廣，關(guān)系到廣大職工的切身利益。為了確�？�(jī)效工資的順利實(shí)施，中心成立績(jī)效工資考核分配工作導(dǎo)小組，組長(zhǎng)由擔(dān)任，副組長(zhǎng)由、擔(dān)任，成員由辦公室主任、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)及各科科長(zhǎng)組成，全面負(fù)責(zé)中心的績(jī)效工資考核工作。

　　四、績(jī)效工資來(lái)源

　　績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分，總額由財(cái)政部門核定撥付�；�礎(chǔ)性績(jī)效工資占績(jī)效工資總額的70%，按照規(guī)定每月發(fā)放給每位職工;獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資占績(jī)效工資總額的30%，按照中心制定的方案進(jìn)行分配。

　　五、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配原則

　　(一)明確崗位職責(zé)，強(qiáng)化崗位管理。以崗定薪、崗變薪變，向?qū)�業(yè)技術(shù)崗位傾斜。

　　(二)嚴(yán)格崗位考核，注重崗位實(shí)績(jī)。績(jī)效工資的分配要體現(xiàn)崗位目標(biāo)任務(wù)，要與實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)大小緊密結(jié)合，重點(diǎn)承擔(dān)向“績(jī)效考核”工作任務(wù)重、做出突出成績(jī)、技術(shù)含量高、風(fēng)險(xiǎn)大等人員傾斜。

　　(三)堅(jiān)持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。通過(guò)實(shí)行績(jī)效工資，進(jìn)一步完善分配激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化平時(shí)，注重成效，打破平均主義，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，獎(jiǎng)勤罰懶，多勞多得。

　　六、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的分配與發(fā)放

　　按照政辦x315號(hào)文件規(guī)定，“在分配中堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干、和成績(jī)突出的工作人員傾斜”、“事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效工資水平與本單位工作人員績(jī)效工資水平要保持合理的比例，根據(jù)單位類別、層級(jí)、效益等因素，原則上其獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資水平控制在本單位工作人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資平均水平3倍以內(nèi)”。根據(jù)崗位職務(wù)不同，將按以下方法進(jìn)行分配。

　　(一)分配方案

　　中心的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資每半年發(fā)放一次，實(shí)行“點(diǎn)”考核制，每人半年考勤(滿勤)按180天(即180個(gè)“點(diǎn)”)計(jì)。然后依據(jù)每個(gè)人職務(wù)(職稱)、崗位、工齡等方面相應(yīng)加“點(diǎn)”。原則上中心領(lǐng)導(dǎo)每月加的“點(diǎn)”高于科室負(fù)責(zé)人、科室負(fù)責(zé)人同時(shí)承擔(dān)專業(yè)技術(shù)崗位的“點(diǎn)”要高于一般專業(yè)技術(shù)人員，一般專業(yè)技術(shù)人員的“點(diǎn)”要高于工勤人員，以進(jìn)一步增強(qiáng)中心全體人員的`學(xué)習(xí)氛圍，激勵(lì)無(wú)職稱人員積極學(xué)習(xí)并考取職稱。

　　1、崗位：

　　職務(wù)：主任(正科七級(jí))(+7“點(diǎn)”)、副主任(+6“點(diǎn)”)、科長(zhǎng)(+4“點(diǎn)”)、副科長(zhǎng)(+3“點(diǎn)”)。

　　管理崗位：管理七級(jí)(+6“點(diǎn)”)、管理八級(jí)(+4“點(diǎn)”)、管理九級(jí)(+3“點(diǎn)”)、管理十級(jí)(+0“點(diǎn)”)。

　　專技崗位：副高級(jí)(+5“點(diǎn)”)、中級(jí)(+4“點(diǎn)”)、醫(yī)師級(jí)(+3“點(diǎn)”)、醫(yī)士級(jí)(+1“點(diǎn)”)、未取得職稱(+0“點(diǎn)”)。

　　工勤崗位：技師(+3“點(diǎn)”)、高級(jí)工(+2“點(diǎn)”)、中級(jí)工(+1“點(diǎn)”)、初級(jí)工(+0“點(diǎn)”)。

　　2、工齡：

　　工齡在35年及以上者+3.5“點(diǎn)”、30年—34年+3“點(diǎn)”、25年—29年者+2.5“點(diǎn)”、20年—24年者+2“點(diǎn)”、15年—19年者+1.5“點(diǎn)”、10年—14年者+1“點(diǎn)”、5年—9年者+0.5“點(diǎn)”、5年以下+0“點(diǎn)”。

　　3、考勤：

　　全員半年考勤滿勤按180天計(jì)。

　　事假在15天(含)以內(nèi)者，每天扣1“點(diǎn)”;超過(guò)15天者，按本人應(yīng)發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的70%發(fā)放;全年事假累計(jì)超過(guò)22天者，不再享受獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效。

　　病假超過(guò)三天者需出具縣級(jí)以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)診斷證明，3 天內(nèi)不扣錢，超過(guò)3天的每天扣0.5“點(diǎn)”，半年內(nèi)累計(jì)病假超過(guò)1個(gè)月的，該考核周期不再享受獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效，全年累計(jì)病假超過(guò)2個(gè)月的，當(dāng)年不再享受的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效;需長(zhǎng)期請(qǐng)病假的，按《人民政府辦公室關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范行政事業(yè)單位工作人員管理的意見(jiàn)》(辦x42號(hào))文件規(guī)定執(zhí)行。

　�、苓t到、早退一次扣0.5“點(diǎn)”分;單位組織查崗時(shí)發(fā)現(xiàn)無(wú)故缺崗一次扣0.5“點(diǎn)”;上班時(shí)間玩游戲、炒股票、看電影等發(fā)現(xiàn)一次扣0.5“點(diǎn)”。

　�、輹绻っ刻炜�2“點(diǎn)”，曠工超過(guò)5個(gè)工作日(開(kāi)會(huì)、處突、外出等工作時(shí)早退、遲到、無(wú)故缺崗、上班期間玩游戲、炒股票、看電影等3次算一個(gè)工作日)或推諉、不作為累計(jì)3次均不參與獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效發(fā)放。

　�、薇蝗罕娡对V一次扣3“點(diǎn)”，被上級(jí)通報(bào)一次扣5“點(diǎn)”，工作中發(fā)生重大責(zé)任事故的直接責(zé)任人不參與獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效發(fā)放。

　　⑦抗命拒不執(zhí)行或者有異議不按程序申訴的不參與獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效發(fā)放。

　　以上各項(xiàng)累計(jì)計(jì)算�；椤�喪、嫁、娶、產(chǎn)及公休等假期，按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行�？记谝罁�(jù)各科室及辦公室的考勤記錄為準(zhǔn)，每次發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資前進(jìn)行公示。

　　(二)計(jì)算方法

　　在獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額中提取加、值班等費(fèi)用后，剩余的績(jī)效工資額÷所有人員的總“點(diǎn)”數(shù)=元/人〃天，個(gè)人總“點(diǎn)”數(shù)×元/人〃天=個(gè)人績(jī)效工資。

　　(三)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資發(fā)放

　　按照上級(jí)規(guī)定的發(fā)放時(shí)間和考核結(jié)果，經(jīng)辦公室進(jìn)行匯總并報(bào)上級(jí)備案后，由財(cái)務(wù)科統(tǒng)一發(fā)放。

　　七、見(jiàn)習(xí)期職工按國(guó)家應(yīng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

　　八、該實(shí)施方案在執(zhí)行中將逐步完善，以達(dá)到更科學(xué)更合理。

　　九、本方案提交職工大會(huì)討論通過(guò)，報(bào)衛(wèi)生局批準(zhǔn)后生效。

　　十、本方案由單位績(jī)效工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。

　　十一、此方案于x4年1月1日?qǐng)?zhí)行。

kpi6

　　一、總則

　　1.為激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的主動(dòng)性，積極地爭(zhēng)創(chuàng)效益，確保公司產(chǎn)品、服務(wù)滿足客戶的需求。

　　2.本方案適用于業(yè)務(wù)二部。

　　二、總體目標(biāo)

　　1. 激發(fā)業(yè)務(wù)人員積極性，確立工作量和工作成果的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成一支有戰(zhàn)斗力的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。

　　2. 以崗位考核為依據(jù)，以績(jī)效工資考核其工作完成情況及工作業(yè)績(jī)。

　　3. 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立業(yè)務(wù)和管理技巧培訓(xùn)和交流制度。每周五定時(shí)召開(kāi)業(yè)務(wù)匯報(bào)交流會(huì)，每月30號(hào)各組長(zhǎng)召開(kāi)小組會(huì)議進(jìn)行工作總結(jié)，每季度進(jìn)行季度匯總，每半年進(jìn)行半年總結(jié)，每年對(duì)上一年業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，獎(jiǎng)懲明確。

　　三、考核原則

　　1. 試用期（3個(gè)月）內(nèi)業(yè)務(wù)員以平臺(tái)數(shù)據(jù)為考核依據(jù)。

　　2. 正式員工以每月業(yè)績(jī)作為考核依據(jù)（員工業(yè)績(jī)由各組組長(zhǎng)制定，業(yè)績(jī)目標(biāo)與底薪掛鉤，業(yè)績(jī)完成比例于績(jī)效考核基準(zhǔn)金掛鉤，參照上一年度預(yù)訂的業(yè)績(jī)，50%的遞增作為下年考核標(biāo)準(zhǔn)，最低遞增率不得低于30%）。

　　3. 管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)為當(dāng)月團(tuán)隊(duì)總績(jī)效。

　　4. 績(jī)效考核的基準(zhǔn)金為工資中績(jī)效部分。

　　四、評(píng)分原則

　　實(shí)事求是、客觀、公平、公開(kāi)，嚴(yán)肅。當(dāng)月考核及時(shí)公布互相監(jiān)督，如有錯(cuò)漏及時(shí)指出。

　　五、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標(biāo))

　　試用期：（三個(gè)月內(nèi)），每月30號(hào)下午2點(diǎn)統(tǒng)計(jì)

　　1. 由各組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)每周一檢查，需上傳每月400個(gè)產(chǎn)品到中國(guó)制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國(guó)際后臺(tái)。每40個(gè)為5分，共50分封頂，上傳產(chǎn)品需符合指定的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2. 中國(guó)制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國(guó)際后臺(tái)詢盤量需要達(dá)到30天40封，報(bào)RFQ算做詢盤在內(nèi)。由后臺(tái)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，每個(gè)為0.5分，共20分封頂。

　　3. 30天需發(fā)送開(kāi)發(fā)信及回復(fù)客戶信件達(dá)30封或者新客戶回復(fù)數(shù)5個(gè)，同一個(gè)客戶算一個(gè)，由后臺(tái)及富通統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為評(píng)判依據(jù)。每封郵件計(jì)1分共30分封頂

　　4. 一個(gè)月內(nèi)出一個(gè)生產(chǎn)單額外加10分，出樣品單加5分，加分不設(shè)限。

　　正式員工：（預(yù)訂業(yè)績(jī)?cè)戮�值考核基�?shù)USD /月，年業(yè)績(jī)考核不得低于預(yù)訂總業(yè)績(jī)的60%)

　　1. 由各組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)每周五檢查，需上傳每月20個(gè)新產(chǎn)品到中國(guó)制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國(guó)際后臺(tái)。每個(gè)為1分，共20分封頂，上傳產(chǎn)品需需符合指定的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2. 中國(guó)制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國(guó)際后臺(tái)詢盤量需要達(dá)到30天100封或客戶回復(fù)數(shù)達(dá)到10個(gè)（相同客戶計(jì)入一次），由后臺(tái)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，每月底統(tǒng)計(jì)1次每個(gè)為0.2分，共20分封頂。

　　3. 新開(kāi)發(fā)客戶一個(gè)計(jì)10分，上不設(shè)限

　　4. 每月保底樣品單2個(gè)：每個(gè)5分，共10分

　　5. 每月保底生產(chǎn)單2個(gè)：每個(gè)5分，共10分

　　6. 當(dāng)月業(yè)績(jī)30分，核算標(biāo)準(zhǔn)為預(yù)定業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)或者當(dāng)月個(gè)人凈利潤(rùn)達(dá)到RMB10000（扣除產(chǎn)品，工資單上底薪及績(jī)效部分的利潤(rùn)），如業(yè)務(wù)員A業(yè)績(jī)考核基數(shù)為USD10000,當(dāng)月完成USD5000，占比50%，績(jī)效工資1550元，30*50%=15分；以此類推。

　　管理人員以當(dāng)月團(tuán)隊(duì)績(jī)效為考核，

　　績(jī)效完成按百分比計(jì)算，計(jì)算分?jǐn)?shù)為如完成了100%，計(jì)100% x 100分=100分，以此類推完成 10%以下的為10分。加分不設(shè)上限，如完成200%，計(jì)200% x 100分=200分.績(jī)效按照比例發(fā)放。

　　工作范圍：

　　1. 組員當(dāng)天郵件檢查，是否全部回復(fù)完畢；下午5點(diǎn)前

　　2. 每周考核組員工作成果，如有疑難問(wèn)題，當(dāng)周解決；

　　3. 每季度制定下一季度推廣計(jì)劃，并做好相關(guān)數(shù)據(jù)分析；本組中業(yè)績(jī)薄弱的業(yè)務(wù)員做好溝通

　　六、考核指標(biāo)

　　考核指標(biāo)實(shí)行層級(jí)考評(píng)，分為A,B,C,D,E,F個(gè)層次的考評(píng)。

　　評(píng)分等級(jí)定義表

　　完成業(yè)績(jī)按百分比計(jì)算，計(jì)算分?jǐn)?shù)為：

　　業(yè)務(wù)員A 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達(dá)標(biāo)20分，樣品單一個(gè)5分，生產(chǎn)單一個(gè)5分，新開(kāi)發(fā)客戶數(shù)1個(gè)10分，當(dāng)月完成業(yè)績(jī)USD5000,得分15分，共計(jì)75分，屬于D級(jí)，系數(shù)0.8，績(jī)效考核基準(zhǔn)金為1450元，該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績(jī)效工資為1450*0.8=1160.

　　業(yè)務(wù)員B 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達(dá)標(biāo)20分，樣品單2個(gè)10分，生產(chǎn)單2個(gè)10分，新開(kāi)發(fā)客戶數(shù)2個(gè)，20分，當(dāng)月完成業(yè)績(jī)USD12000（假設(shè)該業(yè)務(wù)員預(yù)定每月業(yè)績(jī)USD10000,業(yè)績(jī)考核得分36分），共計(jì)116分，屬于A級(jí)，績(jī)效考核基準(zhǔn)金為1450元，那么該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績(jī)效工資為1450*1.2=20xx.

　　七、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

　　1.業(yè)務(wù)人員采用“基本工資＋績(jī)效考核基準(zhǔn)金×（當(dāng)月考核系數(shù)）＋業(yè)務(wù)提成+超額利潤(rùn)”的薪酬體系。

　　八、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標(biāo)表)

　　試用期：試用期3個(gè)月

　　正式員工： 考核基數(shù)： 當(dāng)月業(yè)績(jī)： 目標(biāo)業(yè)績(jī)：

　　備注：樣品單及生產(chǎn)單要每天先交由各組組長(zhǎng)

　　1. 個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)�年達(dá)標(biāo)，退還當(dāng)年內(nèi)所扣績(jī)效，請(qǐng)注意保存每個(gè)月留底工資單，以備年底合帳。

　　2. 全年部門業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，其中小組全年業(yè)績(jī)超額完成預(yù)定業(yè)績(jī)，并且全年總利潤(rùn)達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的，部門獎(jiǎng)勵(lì)該小組1萬(wàn)元人民幣；全年小組業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)并超額完成50%以上的，并且全年總利潤(rùn)達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的，部門獎(jiǎng)勵(lì)2萬(wàn)元人民幣；

　　3. 處理客戶售后及投訴的，如因自身原因，未及時(shí)檢查貨物，以及跟蹤物流引發(fā)的客戶投訴，退款需要自己承擔(dān)責(zé)任，在下月工資中予以扣除。如確實(shí)是物流，客戶自身原因?qū)е碌腵退貨退款，需業(yè)務(wù)組長(zhǎng)審核后報(bào)請(qǐng)經(jīng)理審核批準(zhǔn)。

　　4. 業(yè)績(jī)連續(xù)三月無(wú)進(jìn)展，連續(xù)6月不達(dá)標(biāo)的考慮轉(zhuǎn)崗或辭退；小組團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)連續(xù)6個(gè)月無(wú)法達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，可由公司協(xié)調(diào)其他組長(zhǎng)代為管理；

　　5. 在公司未服務(wù)滿當(dāng)年一年/違反公司規(guī)定被公司開(kāi)除的，無(wú)權(quán)享受公司給予的年終福利和其他補(bǔ)貼；

　　6. 低于利潤(rùn)點(diǎn)的比例，單價(jià)里不得出現(xiàn)溢價(jià)部分；

　　7. 利潤(rùn)點(diǎn)低于抽成點(diǎn)數(shù)的，抽成不計(jì)；例如訂單抽成為1%，訂單利潤(rùn)小于1%，抽成不計(jì)；訂單特別巨大且利潤(rùn)低于抽成點(diǎn)，扣除產(chǎn)品成本，員工薪水，提成等人工之后，同公司對(duì)分利潤(rùn)；

　　8. 外調(diào)產(chǎn)品中產(chǎn)品金額大于USD10000的，需要正式開(kāi)票。如工廠無(wú)法開(kāi)票的，須將買單等其他費(fèi)用核算入成本。

　　9. 日常操作金額低于USD1000美金的，利潤(rùn)可由組長(zhǎng)協(xié)調(diào)；各小組組員有疑問(wèn)的，先通過(guò)組內(nèi)解決，無(wú)法解決的，由組長(zhǎng)統(tǒng)一匯報(bào)；

　　10. 無(wú)論是外調(diào)產(chǎn)品還是本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，做到樣品與樣品單要求匹配，大貨與樣品匹配。

　　A. 貨物直接外工廠出貨的，須寄產(chǎn)前樣回來(lái)確認(rèn)無(wú)重大偏差的，安排出貨；

　　B. 貨物回到辦公室出貨的，須比對(duì)樣品確認(rèn)無(wú)重大偏差的，安排出貨；

　　C. 貨物寄回但是數(shù)量巨大，無(wú)法到公司驗(yàn)貨的，發(fā)往老董工廠幫忙驗(yàn)貨無(wú)誤之后出貨，下單之前做好相關(guān)驗(yàn)貨時(shí)間和手工費(fèi)用核算；如業(yè)務(wù)人員認(rèn)為無(wú)需驗(yàn)貨，可直接出貨，貨物出往客戶處之后，客戶投訴或拒收的，由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)處理好與客戶的溝通和善后工作；問(wèn)題訂單針對(duì)投訴內(nèi)容 ，劃分責(zé)任計(jì)入考核；

　　D. 貨物數(shù)量巨大，無(wú)法回福州驗(yàn)貨，需要外聘驗(yàn)貨公司驗(yàn)貨，下單之前做好驗(yàn)貨時(shí)間和驗(yàn)貨費(fèi)用核算，并與客戶做好溝通；

kpi7

　　真正的績(jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡(jiǎn)單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過(guò)年初進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績(jī)效年度內(nèi)不斷努力，上級(jí)人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級(jí)的目標(biāo)。所以績(jī)效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績(jī)效目標(biāo)最終完成情況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)全過(guò)程、全方位的管理，包括績(jī)效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過(guò)程中的日常或階段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程。這個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與考核，并進(jìn)行正確的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　績(jī)效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值。如何根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，是保證績(jī)效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問(wèn)題。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的同時(shí)，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)同步為各級(jí)員工設(shè)計(jì)了與績(jī)效掛鉤的薪酬體系。

　　通�？�(jī)效結(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面：

　　1.工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）

　　2.績(jī)效獎(jiǎng)金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）

　　3.職業(yè)發(fā)展績(jī)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過(guò)每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)級(jí)別較低時(shí)，應(yīng)商討如何提高完成績(jī)效所需的能力來(lái)提高績(jī)效，并制定行動(dòng)計(jì)劃。要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過(guò)崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營(yíng)方針與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管理人員的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。

　　對(duì)那些績(jī)效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過(guò)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績(jī)效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績(jī)效和能力的.意識(shí)，促使所有員工努力去提高能力，完成績(jī)效目標(biāo)。也使將人力成本向績(jī)效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。

　　4.其他獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行績(jī)效與薪酬掛鉤，雖然對(duì)提升員工的績(jī)效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長(zhǎng)和激勵(lì)性獎(jiǎng)金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問(wèn)題解決不好，將損害績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。

　　在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的方式。實(shí)現(xiàn)以工資增長(zhǎng)和績(jī)效獎(jiǎng)金為主要獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)手段，配合其他獎(jiǎng)勵(lì)方式，并給獎(jiǎng)勵(lì)配備一個(gè)連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎(jiǎng)勵(lì)的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績(jī)效工資的制約作用。下面對(duì)其他獎(jiǎng)勵(lì)方式作一簡(jiǎn)要的介紹：了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式，以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，是實(shí)施有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。從廣義角度講，可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類：

　　一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)。包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來(lái)自高層的認(rèn)可和表?yè)P(yáng)。

　　二類是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱號(hào)，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。

　　以上講的獎(jiǎng)勵(lì)的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎(jiǎng)勵(lì)需求選擇不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這樣才能達(dá)到真正激勵(lì)的目的，也就是說(shuō)要獎(jiǎng)勵(lì)正確的東西，獎(jiǎng)勵(lì)員工希望得到的東西，就是我們?cè)趯?shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)該遵循的一個(gè)原則。另外在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識(shí)局限于績(jī)效最好的員工上；獎(jiǎng)勵(lì)還要具體、及時(shí)。

　　績(jī)效計(jì)劃修訂

　　由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級(jí)部門或員工的工作目標(biāo)也會(huì)作相應(yīng)的調(diào)整。績(jī)效考核完成后，在廣泛聽(tīng)取各方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾個(gè)方面考慮：

　　1.績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效考核內(nèi)容（包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定）

　　找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動(dòng)內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動(dòng)內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因?yàn)橥瓿稍摻Y(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會(huì)反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。

　　2.績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)值（包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn)）

　　根據(jù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對(duì)下一年績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。

　　3.績(jī)效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績(jī)效考核與回報(bào)方法。

　　對(duì)指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗(yàn)證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績(jī)效計(jì)劃的運(yùn)行。

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　　1. 引言

　　銷售KPI（Key Performance Indicator）考核方案是指為評(píng)估銷售人員工作績(jī)效而制定的一套衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系。它對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的意義，可以幫助企業(yè)及時(shí)了解銷售團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績(jī)。

　　2. 定義

　　銷售KPI績(jī)效考核方案是根據(jù)企業(yè)的銷售目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定的用于衡量銷售人員績(jī)效的指標(biāo)體系。這些指標(biāo)通常包括銷售額、銷售增長(zhǎng)率、客戶滿意度、銷售周期、回款率等。

　　3. 重要性

　　銷售KPI績(jī)效考核方案對(duì)于企業(yè)而言具有重要的作用。首先，它可以幫助企業(yè)及時(shí)了解銷售團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)；其次，它可以促使銷售人員明確目標(biāo)，提高工作動(dòng)力和效率；最后，它可以幫助企業(yè)管理者評(píng)估銷售策略的有效性，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

　　4. 制定過(guò)程

　　制定銷售KPI績(jī)效考核方案需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：

　　4.1 確定銷售目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)需求，設(shè)定具體的銷售目標(biāo)。

　　4.2 選擇指標(biāo)：根據(jù)銷售目標(biāo)，選擇適合的指標(biāo)，如銷售額、銷售增長(zhǎng)率、客戶滿意度等。

　　4.3 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重：根據(jù)指標(biāo)的重要性，為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，以反映其在總體績(jī)效考核中的重要程度。

　　4.4 制定績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)指標(biāo)的設(shè)定和權(quán)重，制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，明確各個(gè)績(jī)效等級(jí)的'要求。

　　4.5 定期評(píng)估和調(diào)整：定期對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果調(diào)整績(jī)效考核方案，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。

　　5. 指標(biāo)設(shè)定

　　根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標(biāo)，可以選擇一些常用的銷售KPI指標(biāo)，如下所示：

　　5.1 銷售額：以銷售金額作為衡量銷售績(jī)效的指標(biāo)。

　　5.2 銷售增長(zhǎng)率：以銷售額的增長(zhǎng)率來(lái)評(píng)估銷售人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

　　5.3 客戶滿意度：通過(guò)客戶調(diào)研等方式，評(píng)估銷售人員的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。

　　5.4 銷售周期：衡量銷售人員從接觸客戶到成交的時(shí)間。

　　5.5 回款率：衡量銷售人員的回款能力和回款速度。

　　銷售KPI績(jī)效考核方案對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。通過(guò)制定明確的指標(biāo)體系，可以幫助企業(yè)及時(shí)評(píng)估銷售團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績(jī)。在制定方案時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標(biāo)選擇適合的指標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還需要定期評(píng)估和調(diào)整方案，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。只有不斷優(yōu)化和完善銷售KPI績(jī)效考核方案，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

kpi9

　　一 考核目的

　　為確保XXX產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)XXX研發(fā)項(xiàng)目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績(jī)效考核方案。

　　二 考核原則

　　公平、公正原則；長(zhǎng)期激勵(lì)與及時(shí)激勵(lì)相結(jié)合原則

　　三 薪資結(jié)構(gòu)

　　1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金

　　2.項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金：為鼓勵(lì)公司研發(fā)部門的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新，加強(qiáng)公司的生產(chǎn)能力及競(jìng)爭(zhēng)力，公司為年度計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員參與項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配。

　　四 績(jī)效考核方案

　　根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績(jī)效考核方案以項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金考核方案為主。對(duì)公司年度計(jì)劃的項(xiàng)目進(jìn)行考核并發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。具體操作方案如下：

　�。�1）為檢驗(yàn)項(xiàng)目研發(fā)的成果及效益，為項(xiàng)目維護(hù)及改善提供依據(jù)，設(shè)立項(xiàng)目效益績(jī)效考核制度。

　�。�2）由項(xiàng)目研發(fā)部門擬定項(xiàng)目計(jì)劃書，內(nèi)容包括項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程計(jì)劃、項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容。報(bào)送總裁辦審批，人力資源部門進(jìn)行項(xiàng)目備案。

　�。�3）項(xiàng)目完成后即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項(xiàng)目完成進(jìn)度和項(xiàng)目完成質(zhì)量、項(xiàng)目研發(fā)成本控制。其中：

　　A 項(xiàng)目完成進(jìn)度考核由考評(píng)人根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際研發(fā)進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度時(shí)間軸進(jìn)行對(duì)比；綜合考評(píng)整個(gè)項(xiàng)目的完成情況。如項(xiàng)目研發(fā)的某

　　個(gè)階段受到不可預(yù)見(jiàn)的因素影響，導(dǎo)致階段研發(fā)進(jìn)度不達(dá)成，但整個(gè)項(xiàng)目在計(jì)劃內(nèi)完成的，不影響考核結(jié)果。項(xiàng)目進(jìn)度考核占考核權(quán)重40%；

　　B項(xiàng)目完成質(zhì)量考核由考評(píng)人按照項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行考評(píng)，項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)都達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的`100%以上的，可給予最高比例5%的酌情加分。項(xiàng)目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。

　　C項(xiàng)目成本控制考核結(jié)合財(cái)務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對(duì)照實(shí)際支出的研發(fā)費(fèi)用占計(jì)劃費(fèi)用的比例進(jìn)行考評(píng)。若實(shí)際費(fèi)用低于計(jì)劃費(fèi)用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金中；若實(shí)際費(fèi)用超出計(jì)劃費(fèi)用的，超出部分的%將從項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金中扣除。項(xiàng)目成本控制考核占考核權(quán)重20%。

　　D 部門經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目考評(píng)人，若部門經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為同一人時(shí)，由部門經(jīng)理的直接上級(jí)擔(dān)任項(xiàng)目考評(píng)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)分配項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)金的分配系數(shù)。考評(píng)分直接影響項(xiàng)目獎(jiǎng)金數(shù)額。

　　E 項(xiàng)目實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金=項(xiàng)目計(jì)劃績(jī)效獎(jiǎng)金（項(xiàng)目考評(píng)分總和/100）

　　(4)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)地反應(yīng)每位成員在項(xiàng)目中所起到的作用。

　　個(gè)人項(xiàng)目獎(jiǎng)金項(xiàng)目實(shí)際獎(jiǎng)金分配系數(shù)

　�。�5）項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。

　　五 實(shí)施日期

　　本方案將于年月日開(kāi)始正式實(shí)施。

　　六 附件

　　1.項(xiàng)目考核評(píng)估表：項(xiàng)目考核評(píng)估表.xls

kpi10

　　一、目的：

　　以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則；以銷售業(yè)績(jī)和潛力來(lái)拉升收入水平，充分調(diào)動(dòng)銷售用心性，創(chuàng)造更大業(yè)績(jī)，共創(chuàng)公司和個(gè)人雙贏局面。

　　二、實(shí)施：

　　1、銷售人員入職后，可參照銷售部6個(gè)級(jí)別制定個(gè)人晉升規(guī)劃；銷售人員的工作潛力、態(tài)度對(duì)應(yīng)銷售級(jí)別；銷售級(jí)別對(duì)應(yīng)銷售底薪、崗位工資、績(jī)效工資。如考核、業(yè)績(jī)突出者，可提前或破格晉級(jí)。如考核、業(yè)績(jī)連續(xù)三個(gè)月不合格，做降一級(jí)處理或自動(dòng)離職。

　　2、1-4等級(jí)參照銷售員考核細(xì)則，由銷售經(jīng)理對(duì)1-4等級(jí)組員進(jìn)行月度考核。5-6等級(jí)參照銷售管理層考核細(xì)則，由銷售總監(jiān)（或總經(jīng)理）對(duì)銷售經(jīng)理（第5級(jí)別）進(jìn)行季度考核；由總經(jīng)理對(duì)銷售總監(jiān)（第6等級(jí)）進(jìn)行季度考核。

　　三、管理標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、公司將會(huì)在每年的2月份公布銷售任務(wù)的定量，銷售經(jīng)理可根據(jù)淡、旺季之分分配銷售任務(wù)，并根據(jù)制定的銷售任務(wù)對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。

　　2、銷售人員行為考核：

　�。�1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他規(guī)定

　�。�2）履行本部門工作任務(wù)及主管安排的臨時(shí)任務(wù)

　　3、出差（出差申請(qǐng)表見(jiàn)附件表2）：銷售人員每月市內(nèi)出差至少二次、每季度外省市出差至少二次。出差前需填寫《出差申請(qǐng)報(bào)告》，明確出差計(jì)劃及達(dá)成目的，并做好出差預(yù)算。不能完成出差任務(wù)的，績(jī)效工資按60%發(fā)放。出差回來(lái)后后需要遞交出差報(bào)告（拜訪客戶，完成任務(wù)），也可組織開(kāi)會(huì)交流出差心得。

　　四、銷售部人員級(jí)別分類（共6級(jí)）

　　1、實(shí)習(xí)銷售：（一般為入職2個(gè)月，主要以培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)及銷售技巧為主）。熱愛(ài)銷售、能主動(dòng)學(xué)習(xí)并理解產(chǎn)品知識(shí)，能吃苦。能獨(dú)立主動(dòng)收集、分析客戶。

　　2、初級(jí)銷售：（一般為入職第3-6個(gè)月），熟悉產(chǎn)品知識(shí)、銷售知識(shí)，溝通潛力強(qiáng)，能獨(dú)立完成銷售流程。開(kāi)始創(chuàng)造銷售業(yè)績(jī)。

　　3、合格銷售：（6個(gè)月后），精通產(chǎn)品知識(shí)、銷售知識(shí)。公關(guān)潛力強(qiáng)，善于維護(hù)客戶關(guān)系。年度能完成200萬(wàn)元銷售任務(wù)。

　　4、優(yōu)秀銷售：（6個(gè)月后），精通產(chǎn)品知識(shí)、銷售知識(shí)。公關(guān)潛力強(qiáng)，善于維護(hù)客戶關(guān)系。年度能完成350萬(wàn)元銷售任務(wù)。

　　5、銷售經(jīng)理：具備培養(yǎng)、管理銷售團(tuán)隊(duì)的潛力，對(duì)業(yè)務(wù)有效協(xié)調(diào)。能用心開(kāi)拓市場(chǎng)渠道，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)有效完成區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)銷售額每年800萬(wàn)以上。

　　6、銷售總監(jiān)：精通營(yíng)銷流程、營(yíng)銷知識(shí)。高效組建、培訓(xùn)管理銷售團(tuán)隊(duì)�？茖W(xué)、客觀的安排組員分布及銷售區(qū)域劃分。制定營(yíng)銷計(jì)劃，帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成年銷售目標(biāo)。銷售團(tuán)隊(duì)全年銷售額1400萬(wàn)以上。

　　五、銷售人員薪資構(gòu)成（根據(jù)等級(jí)由底薪、崗位工資、績(jī)效工資、提成構(gòu)成）；：

　　1、底薪：根據(jù)勞動(dòng)法按21.75天計(jì)算，按照實(shí)際出勤計(jì)算；

　　2、崗位工資：

　�。╝)根據(jù)銷售個(gè)人狀況制定如：專業(yè)性、學(xué)歷、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等因素，在原有基礎(chǔ)上增加。如本行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)1年以上+300、3年以上+500；碩士本專業(yè)學(xué)歷+200；本科本專業(yè)學(xué)歷+100；其他特殊狀況商議而定。

　　(b)《崗位工資標(biāo)準(zhǔn)》按完成程度對(duì)應(yīng)折扣拿崗位工資，最低為0，最高為100%。

　　銷售員未到達(dá)個(gè)人凈銷售任務(wù)的70%，僅有底薪+崗位工資。每月5日發(fā)放月薪=底薪+崗位工資+績(jī)效工資；崗位工資及績(jī)效工資發(fā)放

　　標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表一《銷售等級(jí)任務(wù)表》；

　　3、績(jī)效工資：

　　（a）銷售員按照1-4級(jí)別考核，銷售經(jīng)理、總監(jiān)按照5-6級(jí)別考核；

　�。╞）上季度回款率＜60%，下季度績(jī)效工資減半發(fā)放，回款后全額發(fā)放。

　�。�4、提成：

　�。╝）銷售利潤(rùn)=（銷售收入—銷售成本—運(yùn)輸費(fèi)用—其他費(fèi)用(個(gè)人費(fèi)用+30%公攤費(fèi)用)*(1~26%)；（公攤費(fèi)用指行政部費(fèi)用+人員工資費(fèi)用，銷售部按照人員均攤）

　　（b）個(gè)人凈銷售任務(wù)指：實(shí)際產(chǎn)品銷售額（扣除客戶mission)4、銷售經(jīng)理在月底統(tǒng)計(jì)銷售人員的銷售任務(wù)完成狀況，完成當(dāng)月銷售任務(wù)考核的，發(fā)放績(jī)效工資；如整年度中某幾個(gè)月未完成，但年度完成整年銷售任務(wù)，公司在年底一次性補(bǔ)足績(jī)效工資。

　　表一《銷售等級(jí)任務(wù)表》

　　六、提成結(jié)算方式：

　　1、20xx年銷售目標(biāo)，全年20xx萬(wàn)。

　　推薦分配（銷售經(jīng)理可按照部門實(shí)際狀況，制定全年分配比例，完成年銷售目標(biāo)1000萬(wàn)組）：

　　2、提成計(jì)算產(chǎn)品：

　�。�1）對(duì)專項(xiàng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的專人務(wù)必制定產(chǎn)品小冊(cè)子（按照標(biāo)準(zhǔn)格式）。如專項(xiàng)產(chǎn)品更新不及時(shí)、長(zhǎng)期不開(kāi)拓專項(xiàng)產(chǎn)品市場(chǎng)者，公司和銷售主管商議，可重新制定專項(xiàng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

　　3、結(jié)算方式：

　　隔月由財(cái)務(wù)部核算，貨款未收回部分暫不結(jié)算，直至貨款100%全部回收；貨物發(fā)貨后，銷售員催收貨款。超過(guò)發(fā)貨日

　　期3個(gè)月后的回款，銀行利息部分在個(gè)人提成內(nèi)扣除。

　�。�1）銀行利息=當(dāng)年銀行利率×實(shí)際天數(shù)（發(fā)貨后三個(gè)月開(kāi)始計(jì)算利息）

　�。�2）列出回款期長(zhǎng)的客戶清單：銷售帶給名單，財(cái)務(wù)核對(duì)，如回款周期長(zhǎng)的'客戶今后報(bào)價(jià)基數(shù)需適當(dāng)上調(diào)。

　　4、計(jì)算方式：

　　銷售提成=（銷售價(jià)格-PO價(jià)格-銷售成本（含運(yùn)輸費(fèi)用、快遞費(fèi)用、銷售個(gè)人費(fèi)用、發(fā)貨后三個(gè)月后銀行利率）-公攤費(fèi)用(30%)×提成比例(20~25%)；

　　（1）公攤費(fèi)用指配合銷售部門人員費(fèi)用如采購(gòu)、市場(chǎng)商務(wù)、行政財(cái)務(wù)等人員工資費(fèi)用，銷售部按照人員均攤30%公攤部分

　　（2）100%完成銷售目標(biāo)，提成比例為25%；70%完成銷售目標(biāo)，提成比例為20%。

　　5、發(fā)放方式：

　　（1）每年的7月、次年的1月發(fā)放提成銷售提成。

　�。�2）個(gè)人離職一個(gè)月后的回款將計(jì)入公司，不發(fā)放個(gè)人提成。

　　七、激勵(lì)制度：

　　為了活躍銷售員的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，提高銷售用心營(yíng)銷，創(chuàng)造沖鋒式的戰(zhàn)斗力，特設(shè)五種激勵(lì)方法：

　　1、月銷售冠軍獎(jiǎng)，每月從銷售人員中評(píng)選出一名月銷售冠軍，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予300元獎(jiǎng)勵(lì)（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　2、季度銷售冠軍獎(jiǎng)，每季度從銷售人員中評(píng)選出一名銷售冠軍，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予800元獎(jiǎng)勵(lì)（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　3、年度銷售冠軍獎(jiǎng)，每月從銷售人員中評(píng)選出一名年銷售冠軍，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予20xx元獎(jiǎng)勵(lì)（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　4、銷售經(jīng)理如超額完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)（200萬(wàn)季度）的15%，獲優(yōu)秀經(jīng)理獎(jiǎng)，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予20xx元獎(jiǎng)勵(lì)（團(tuán)隊(duì)回款率60%以上）；

　　5、銷售總監(jiān)如超額完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)（400萬(wàn)季度）的20%，獲優(yōu)秀管理精英獎(jiǎng)，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予5000元獎(jiǎng)勵(lì)（團(tuán)隊(duì)回款率60%以上）；

　　注：以上銷售激勵(lì)獎(jiǎng)金統(tǒng)一在年底隨最終一個(gè)月工資發(fā)放，（如未工作到年底，獎(jiǎng)金不予發(fā)放）

　　八、實(shí)施時(shí)間：

　　本制度自20xx年3月30日起開(kāi)始實(shí)施。

　　銷售部員工于年月日入職，熟知公司上述《銷售部管理制度》。

kpi11

　　一、計(jì)劃完成率

　　計(jì)劃完成率是衡量計(jì)劃員工作績(jī)效的最基本指標(biāo)之一。該指標(biāo)主要考察計(jì)劃員在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目計(jì)劃的能力。通常情況下，一個(gè)合理的計(jì)劃完成率應(yīng)在90%以上，若該指標(biāo)長(zhǎng)期低于這一水平，則需要關(guān)注計(jì)劃員的工作質(zhì)量和工作效率。為提高計(jì)劃完成率，建議在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)留有一定的余量，并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)控和調(diào)整。

　　二、項(xiàng)目按時(shí)交付率

　　項(xiàng)目按時(shí)交付率是衡量計(jì)劃員能否按時(shí)完成項(xiàng)目交付的重要指標(biāo)。除了完成計(jì)劃本身，計(jì)劃員還需確保項(xiàng)目按時(shí)交付，以滿足客戶的需求和期望。為了提高項(xiàng)目按時(shí)交付率，計(jì)劃員應(yīng)密切關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。此外，建立有效的溝通機(jī)制和反饋機(jī)制，及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況，以便管理層做出相應(yīng)決策。

　　三、資源協(xié)調(diào)與溝通能力

　　資源協(xié)調(diào)與溝通能力是計(jì)劃員必備的之一。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，計(jì)劃員需要與各個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效溝通，確保資源的'合理分配和協(xié)同工作。此外，計(jì)劃員還需具備一定的談判技巧和沖突解決能力，以應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜的工作場(chǎng)景。為提高資源協(xié)調(diào)與溝通能力，建議計(jì)劃員定期參加溝通培訓(xùn)，提高自己的表達(dá)能力、傾聽(tīng)能力和反饋能力。同時(shí)，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)的考核指標(biāo)，如溝通次數(shù)、反饋及時(shí)性等，以評(píng)估計(jì)劃員的溝通表現(xiàn)。

　　四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見(jiàn)與應(yīng)對(duì)能力

　　在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的。計(jì)劃員需要具備一定的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見(jiàn)與應(yīng)對(duì)能力，以減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的影響。為了提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見(jiàn)與應(yīng)對(duì)能力，計(jì)劃員應(yīng)具備敏銳的洞察力和判斷力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。同時(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案，以便在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能夠迅速響應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響。企業(yè)可以通過(guò)定期組織風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)和案例分享，提高計(jì)劃員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和應(yīng)對(duì)能力。

　　五、成本控制與優(yōu)化能力

　　成本控制與優(yōu)化是計(jì)劃員的重要職責(zé)之一。通過(guò)合理控制成本，可以提高企業(yè)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。為了評(píng)估計(jì)劃員的成本控制與優(yōu)化能力，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)的考核指標(biāo)，如預(yù)算執(zhí)行情況、成本節(jié)約幅度等。計(jì)劃員應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目的成本構(gòu)成，分析成本動(dòng)因，尋找成本優(yōu)化的空間，并采取相應(yīng)的措施降低成本。此外，建立成本核算體系和成本分析機(jī)制，以便管理層做出相應(yīng)的決策和調(diào)整。

　　六、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力

　　團(tuán)隊(duì)協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的素質(zhì)之一。優(yōu)秀的計(jì)劃員需要具備良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，能夠與團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同工作，共同完成項(xiàng)目目標(biāo)。同時(shí)，部分高級(jí)別計(jì)劃的崗位還需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服困難，達(dá)成目標(biāo)。為了評(píng)估計(jì)劃員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)的考核指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度、團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)情況等。通過(guò)這些指標(biāo)，企業(yè)可以更全面地了解計(jì)劃員的績(jī)效表現(xiàn)。

　　七、總結(jié)

　　本文介紹了一套適用于計(jì)劃員的KPI績(jī)效考核指標(biāo)，包括計(jì)劃完成率、項(xiàng)目按時(shí)交付率、資源協(xié)調(diào)與溝通能力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見(jiàn)與應(yīng)對(duì)能力、成本控制與優(yōu)化能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力。通過(guò)建立合理的績(jī)效考核體系，企業(yè)可以更客觀地評(píng)估計(jì)劃員的績(jī)效表現(xiàn)，并為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和完善，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)需求。

kpi12

　　縮小經(jīng)營(yíng)單元、從大組織變成小團(tuán)隊(duì)、去KpI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，變績(jī)效考核為勞動(dòng)態(tài)度或者責(zé)任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企 業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么，甚至連業(yè)務(wù)在哪里都不確定的時(shí)候，基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān) 鍵崗位和關(guān)鍵目標(biāo)的KpI自然就沒(méi)有實(shí)施的基礎(chǔ)。

　　在實(shí)踐中產(chǎn)生的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新�！叭�KpI”、小團(tuán)隊(duì)、全員項(xiàng)目制等當(dāng)前涌現(xiàn)出來(lái) 的一些管理手段和方法，首先是使人基于價(jià)值發(fā)揮內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì);小團(tuán)隊(duì)則可發(fā)揮美軍“三人戰(zhàn)斗小組”般的 高度機(jī)動(dòng)靈活性，以快速響應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)、捕捉難以察覺(jué)的商業(yè)機(jī)會(huì)。那么，去KpI之后，如何發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，讓小團(tuán)隊(duì)做出大事業(yè)?且看百度的探索實(shí) 踐。

　　業(yè)務(wù)不確定逼組織“去KpI”

　　當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務(wù)，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。

　　有趣的是，在“互聯(lián)網(wǎng)化”的路上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者的業(yè)務(wù)模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時(shí)，兩種類型企業(yè)的業(yè)務(wù)方向 也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉(zhuǎn)變。百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋稱這種轉(zhuǎn)變?yōu)椋簭摹爸改膬捍蚰膬骸�，變成“打哪兒指打兒”�?/p>

　　在由中智外企服務(wù)公司舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理”研討會(huì)上，楊洋講述了百度“去KpI”以及小團(tuán)隊(duì)的探索實(shí)踐。

　　在百度的3萬(wàn)余名員工中，最多時(shí)有數(shù)千個(gè)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作。這些團(tuán)隊(duì)從組織的角度來(lái)說(shuō)是不穩(wěn)定、無(wú)序的。它們會(huì)隨著目標(biāo)的調(diào)整而不斷整合，或打散，或再組合。 因?yàn)楫?dāng)企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務(wù)將產(chǎn)自哪里時(shí)，這些小團(tuán)隊(duì)就是小偵察隊(duì)、尖刀。他們會(huì)從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯(cuò)、快速嘗 試，在嘗試的過(guò)程中盡快找到方向和任務(wù)，基于此再進(jìn)行組織和分工。

　　在這種狀態(tài)下，KpI顯然沒(méi)有用武之地了。因?yàn)檎l(shuí)也無(wú)法事先確定任務(wù)指標(biāo)，基于固定的崗位和職責(zé)去衡量一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)。

　　當(dāng)然，在這種狀態(tài)下，組織對(duì)人的要求也發(fā)生了變化。

　　簡(jiǎn)單概括，從專業(yè)型人才到復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變。那些既能深入了解某個(gè)行業(yè)、有專業(yè)知識(shí)，又有視野、有創(chuàng)新能力、有整合資源能力的人是團(tuán)隊(duì)所渴求的。也可以 說(shuō)，過(guò)去所被稱道的依據(jù)崗位和任務(wù)、發(fā)揚(yáng)“螺絲釘”精神的人才在小團(tuán)隊(duì)模式中反而不適用。在不確定業(yè)務(wù)模式下的組織起來(lái)的小團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)人可能都是一個(gè)創(chuàng) 新源動(dòng)力、是一個(gè)突破口。

　　過(guò)去那種依靠“一把手”、領(lǐng)軍人物的智慧帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。每個(gè)人都可能成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物、每個(gè)人的職責(zé)都隨時(shí)可能發(fā)生變化。

　　當(dāng)這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。

　　那么，“去KpI”之后，究竟怎么評(píng)價(jià)人的價(jià)值?人力資源管理專家劉向明認(rèn)為有兩種方式。一個(gè)是360度評(píng)估。一個(gè)人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團(tuán) 隊(duì)內(nèi)部、合作部門的人相互評(píng)價(jià)，基本能比較準(zhǔn)確地反映出一個(gè)人的真實(shí)表現(xiàn)。另一個(gè)是全員項(xiàng)目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒(méi)有職位和身份，所有人都 是工程師。那一個(gè)人要干什么、能干些什么，取決于有沒(méi)有人來(lái)組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)、發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目。如果在一定的時(shí)間內(nèi)，兩者都 做不到，他自然而然就沒(méi)有繼續(xù)待在這個(gè)組織的價(jià)值了。

　　沒(méi)有考核，小團(tuán)隊(duì)如何成功?

　　當(dāng)對(duì)人的考核指標(biāo)不存在之后，小團(tuán)隊(duì)如何組織、運(yùn)行，發(fā)揮它的靈活和高效?

　　先看一個(gè)小故事。在百度的一個(gè)內(nèi)部討論會(huì)上，兩個(gè)部門的總監(jiān)坐在了一起，一個(gè)是負(fù)責(zé)商務(wù)拓展的，另一個(gè)負(fù)責(zé)后臺(tái)技術(shù)。起初談話很尷尬，因?yàn)閮蓚�(gè)人的業(yè)務(wù) 完全沒(méi)有交集，但是15分鐘后，兩位總監(jiān)開(kāi)始了熱烈的討論。原來(lái)在交談中發(fā)現(xiàn)，商務(wù)拓展總監(jiān)的合作伙伴正在做的事情和百度后臺(tái)技術(shù)所能提供的服務(wù)緊密相 關(guān)，于是他們商討應(yīng)該合作一個(gè)項(xiàng)目，組成一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)，把上述的“相關(guān)性”擴(kuò)展成百度的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。

　　這個(gè)小故事說(shuō)明，小團(tuán)隊(duì)組建或 成功的要素之一是共同的目標(biāo)。在人才成長(zhǎng)中有個(gè)“702010定律”，團(tuán)隊(duì)組合同樣有個(gè)“721原則”�！�7”，是今年的核心目標(biāo);“2”，是明年要做的 事情，今年就要做儲(chǔ)備的.;“1”，是創(chuàng)新和探索。目前，還看不清晰有沒(méi)有機(jī)會(huì)，但這個(gè)方向可能有機(jī)會(huì)，所以要去嘗試和探索。

　　據(jù)楊洋稱，百度內(nèi)部進(jìn)行了3年的跟蹤研究，把成功的小團(tuán)隊(duì)歸納為具備四個(gè)核心要素，或者是核心能力。

　　第一，堅(jiān)定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不是來(lái)自考核指標(biāo)要求的，而是大家的共同期望和認(rèn)可，堅(jiān)定相信這個(gè)目標(biāo)有價(jià)值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶、能創(chuàng)造價(jià)值的。在這個(gè)目標(biāo)下大家凝聚在一起，不輕言放棄。

　　第二，打破常規(guī)。打破常規(guī)思維和常規(guī)模式，用“彎道超車”的冒險(xiǎn)精神和高超技術(shù)，創(chuàng)新性的思路和方式方法，發(fā)現(xiàn)或制造新的用戶“痛點(diǎn)”、新的“剛需”。

　　第三，集體智慧。今天已經(jīng)不是靠個(gè)人所擁有的智慧和資源就能取得絕對(duì)制勝點(diǎn)的時(shí)代，不僅如此，個(gè)人的智慧和經(jīng)驗(yàn)有時(shí)候反而會(huì)成為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和突破的障 礙。因?yàn)樗鼈兒芸赡軙?huì)一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過(guò)來(lái)，遇到困難和瓶頸的時(shí)候，請(qǐng)內(nèi)外部的牛人來(lái)坐到一起，復(fù)盤、開(kāi)研討會(huì)、知識(shí)碰撞，依靠群 體智慧尋找解決問(wèn)題的靈感，發(fā)現(xiàn)新亮點(diǎn)。

　　第四，實(shí)現(xiàn)共贏。實(shí)現(xiàn)共贏體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部?jī)蓚�(gè)方面。內(nèi)部的共贏，更多指的是團(tuán)隊(duì)成員之間 的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務(wù)、尋找清晰方向的時(shí)候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對(duì)方是為這個(gè)方向努力的，如此才能沒(méi)有顧忌的討論、甚至是爭(zhēng)執(zhí)， 在看似無(wú)序的合作中找到一致的方向。

　　這是百度的探索，從中可以看出，去KpI之后，組織方式其實(shí)發(fā)生了變化。過(guò)去的組織方式是以資源分 配為基礎(chǔ)的，先分配資源、確定任務(wù)目標(biāo)，再去組建隊(duì)伍。百度的小團(tuán)隊(duì)組織，是把人作為重要的資源投入，當(dāng)人在共同目標(biāo)下聚合后，再支持相應(yīng)的資源，幫助他 們?nèi)�尋找任�?wù)目標(biāo)，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)價(jià)值和自身價(jià)值。

　　不過(guò)，人力資源管理專家劉向明則提出一個(gè)“去KpI”之前的問(wèn)題，即企業(yè)組織有沒(méi)有支撐“去KpI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個(gè)類似于行業(yè)協(xié)會(huì)的平臺(tái)，容許很多個(gè)創(chuàng)業(yè)型的團(tuán)隊(duì)在上面奔跑?

kpi13

　　一、被考核人員

　　財(cái)務(wù)部經(jīng)理、主管、會(huì)計(jì)人員、出納

　　二、考核方法：

　　1、所有人員均采取自我述職報(bào)告和上級(jí)主管考核綜合評(píng)判的方法，每月度及每年度進(jìn)行。

　　2、述職報(bào)告：每月須按規(guī)定時(shí)間要求交書面述職報(bào)告給上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)；每年須在12月底交書面述職報(bào)告給上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)。

　　3、上級(jí)評(píng)價(jià)：采用級(jí)別評(píng)價(jià)法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評(píng)打分、上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評(píng)打分的方法。

　　三、考核時(shí)間：

　　1、年度考核：所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個(gè)人全年工作述職報(bào)告及下年度個(gè)人工作計(jì)劃交直接上級(jí)，直接上級(jí)及上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)于12月30日前完成上級(jí)評(píng)價(jià)并交人事行政部匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報(bào)財(cái)務(wù)部。

　　2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。

　　注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個(gè)人檔案。

　　四、考核內(nèi)容：

　　考核內(nèi)容以考核表的形式計(jì)分，具體內(nèi)容包括以下幾項(xiàng)：

　　1、崗位職責(zé)考核（考核的重點(diǎn)）：

　　指對(duì)每個(gè)管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ�、完成上�?jí)交付任務(wù)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)�；�本考核要素由部門規(guī)定的工作目標(biāo)、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成，此項(xiàng)考核占總考核的70%。

　　2、能力考核：

　　指對(duì)具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗(yàn)性能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。基本要素包括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗(yàn)性能力以及從工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作效率、方法等，此項(xiàng)考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。

　　3、品德考核：

　　指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過(guò)程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個(gè)人修養(yǎng)等構(gòu)成，此項(xiàng)考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。

　　4、組織紀(jì)律考核：

　　指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過(guò)程中所表現(xiàn)出的紀(jì)律性以及其他工作要求等進(jìn)行測(cè)評(píng)。基本要素包括遵紀(jì)守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽(tīng)電話語(yǔ)言規(guī)范等，此項(xiàng)考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。

　　五、考核等級(jí)：

　　1、A級(jí)（優(yōu)秀級(jí)）95—100分 工作成績(jī)優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。

　　2、B級(jí)（良好級(jí)）80—94分 工作成果達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，且成績(jī)突出。

　　3、C級(jí)（合格級(jí)）65—79分 工作成果均達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)。

　　4、D級(jí)（較差級(jí)）60—64分 工作成果未完全達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)努力可以達(dá)到。

　　5、E級(jí)（極差級(jí)）59分以下 工作成果均未達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。

　　六、考核紀(jì)律：

　　1、上級(jí)考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，不可對(duì)親自培訓(xùn)或招聘的部屬予以過(guò)高評(píng)價(jià)；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。

　　2、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者，一經(jīng)查實(shí)，將給予扣分或免去全月獎(jiǎng)金。

　　3、考核工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)完成。管理人員次月1日之前未按時(shí)交總結(jié)及計(jì)劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時(shí)報(bào)送考核表的部門，扣其考核總分的'15%。

　　4、扣分必須要有依據(jù)，做到認(rèn)真、客觀、公正。

　　5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。

　　kpi績(jī)效考核方案示例 篇4第一條 考核目的

　　科研績(jī)效考核是研究所實(shí)施績(jī)效管理的主要內(nèi)容之一，其主要目的在于：通過(guò)定期地對(duì)各團(tuán)隊(duì)科技工作進(jìn)行回顧與評(píng)估，為各團(tuán)隊(duì)分析不足、明確方向提供依據(jù)，為研究所確定與調(diào)整發(fā)展目標(biāo)提供支持，從而促進(jìn)科研績(jī)效的提高，推動(dòng)研究所科技工作的持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考核，為崗位聘任、績(jī)效分配、薪酬調(diào)整等人力資源管理工作提供參考和依據(jù)。

　　第二條 考核對(duì)象

　　考核對(duì)象為進(jìn)入創(chuàng)新基地的科研組織單元。其中科研組織單元應(yīng)為具有相同的科研方向、緊密的學(xué)術(shù)聯(lián)系，共同申請(qǐng)并統(tǒng)一使用大部分科研經(jīng)費(fèi)，協(xié)同完成大部分科研任務(wù)的單元（即通稱的“課題組”，以下簡(jiǎn)稱團(tuán)隊(duì)）。由科研人員自主申報(bào)，部門審定，考核委員會(huì)認(rèn)定。

　　考核期內(nèi)，課題組發(fā)生分立或者整合的，分立或整合后運(yùn)行超過(guò)一年的，按新的課題組進(jìn)行考核；不足一年的，可自主選擇按照新的或原有課題組進(jìn)行考核。

　　課題組成員中，到所工作不滿一年的崗位聘任或所項(xiàng)目聘用人員可以不參加考核，其他崗位聘任和所級(jí)項(xiàng)目聘用人員均須參加考核。

　　第三條 考核周期

　　考核周期一般為兩年。研究所于考核周期結(jié)束的當(dāng)年年底或次年上半年組織科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核工作。

　　第四條 考核指標(biāo)體系

　　考核指標(biāo)體系包括定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)和定性指標(biāo)評(píng)估兩部分內(nèi)容。

　　定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)包括經(jīng)費(fèi)與科研項(xiàng)目、學(xué)術(shù)影響與獲獎(jiǎng)情況、成果轉(zhuǎn)化、隊(duì)伍建設(shè)。根據(jù)科研數(shù)據(jù)折算為相應(yīng)得分。

　　定性指標(biāo)評(píng)估包括科技工作顯示度、目標(biāo)凝練與可持續(xù)發(fā)展、與研究所戰(zhàn)略的符合度。由定性指標(biāo)評(píng)估委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估。

　　依據(jù)科研工作的性質(zhì)，科研團(tuán)隊(duì)分為三類，A類為高技術(shù)研究開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，B類為定向基礎(chǔ)研究團(tuán)隊(duì)，C類為國(guó)防科研團(tuán)隊(duì)。各團(tuán)隊(duì)可按照自身工作性質(zhì)，自主決定參加不同類型團(tuán)隊(duì)的考核。不同類型團(tuán)隊(duì)考核內(nèi)容所占的權(quán)重如下：

　　考核指標(biāo)的詳細(xì)說(shuō)明見(jiàn)附件。

　　第五條 考核分值計(jì)算

　　（一）定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)

　　把團(tuán)隊(duì)定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)的每一部分內(nèi)容小分相加，同一類團(tuán)隊(duì)中累計(jì)得分最高的定為該項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重值，其他團(tuán)隊(duì)則根據(jù)相應(yīng)比例折算出該部分內(nèi)容的得分。

　　例如：某A類團(tuán)隊(duì)成果轉(zhuǎn)化累計(jì)分為120分，且為所有A類團(tuán)隊(duì)中的最高者，則將它定為該項(xiàng)內(nèi)容最高得分25分，另一A類團(tuán)隊(duì)累計(jì)得分是100分，按照比例其該項(xiàng)得分為20.83分，依次類推。

　　其中，1、2、3考核項(xiàng)按照上述辦法以總分和平均分別計(jì)算得分，并以各50%的權(quán)重計(jì)算為最終得分。第4項(xiàng)按總分計(jì)算得分。

　　最后將1至4部分的得分相加即得出定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)得分。

　　凡指標(biāo)中涉及人均的，均按標(biāo)準(zhǔn)人均計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)計(jì)算方法為：正高、副高、中初級(jí)每人分別記3、2、1，相加即為標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)。實(shí)有人數(shù)按參加考核的人數(shù)計(jì)算�？己似趦�(nèi)人員發(fā)生變動(dòng)的，標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)計(jì)算到變動(dòng)的月份。

　　考慮到考核的相對(duì)公平合理，當(dāng)申報(bào)某一類型團(tuán)隊(duì)少于或等于2個(gè)時(shí)，申報(bào)該類型的團(tuán)隊(duì)須選擇其它類型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。

　�。ǘ�）定性指標(biāo)評(píng)估

　　定性指標(biāo)評(píng)估由專家委員會(huì)對(duì)各評(píng)估項(xiàng)進(jìn)行分檔，對(duì)應(yīng)為相應(yīng)的得分，各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)得分根據(jù)權(quán)重加總，即為定性指標(biāo)評(píng)估的最后得分。

　　第六條 考核等級(jí)

　�。ㄒ唬﹫F(tuán)隊(duì)考核等級(jí)

　　各科研團(tuán)隊(duì)的考核等級(jí)比例分布如下：

　　定性評(píng)估委員會(huì)在對(duì)團(tuán)隊(duì)定性評(píng)估各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分檔打分的同時(shí)，推薦一定數(shù)額的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，獲2/3（含）以上

　　委員會(huì)成員同意的團(tuán)隊(duì)可直接確定為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)（但總數(shù)不超過(guò)優(yōu)秀名額的一半）。

　　其他團(tuán)隊(duì)根據(jù)得分按團(tuán)隊(duì)類別進(jìn)行排序，按強(qiáng)制分布確定考核等級(jí)。

　�。ǘ�）參加考核的人員等級(jí)確定

　　1．團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核等級(jí)原則上與團(tuán)隊(duì)等級(jí)相同。

　　2．團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的考核等級(jí)由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人確定。團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)秀、良好的比例按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的得分依次線性遞減，由所務(wù)會(huì)核定。

　　核定辦法為：定性評(píng)估優(yōu)秀和考核總分第一名團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀比例為80%，良好團(tuán)隊(duì)排名中位團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀比例為20%、良好比例為80%，合格團(tuán)隊(duì)排名中位團(tuán)隊(duì)的良好比例為20%、合格比例為80%，其他團(tuán)隊(duì)根據(jù)得分按線性關(guān)系分別計(jì)算優(yōu)秀、良好、合格的比例。

　　良好團(tuán)隊(duì)中位以下不設(shè)置優(yōu)秀名額，合格團(tuán)隊(duì)中位以下不設(shè)置良好名額。

　　3．院士、特聘研究員原則上確定為優(yōu)秀等級(jí)，不占團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀比例名額。

　�。ㄈ�）未參加考核的人員等級(jí)確定

　　新到所人員在第一年執(zhí)行等級(jí)不高于“良好”，不占團(tuán)

　　隊(duì)相應(yīng)等級(jí)的名額比例；滿一年后，可參照參加考核的成員確定考核等級(jí)，占團(tuán)隊(duì)相應(yīng)等級(jí)的名額比例。

　　第七條 考核實(shí)施

　　（一）考核責(zé)任

　　考核工作由人力資源處牽頭，科技處、科研支持部密切配合，會(huì)同其它管理部門一起執(zhí)行。

　　科技處、科研支持部依據(jù)管理過(guò)程中的積累，提供給各團(tuán)隊(duì)定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行核查、補(bǔ)充，并由相應(yīng)管理部門審核、確認(rèn)。

　　定性指標(biāo)評(píng)估由各團(tuán)隊(duì)提供書面材料并進(jìn)行陳述，所領(lǐng)導(dǎo)、全體創(chuàng)新基地研究員和各科研部門負(fù)責(zé)人、機(jī)關(guān)各處處長(zhǎng)組成定性指標(biāo)評(píng)估委員會(huì)，對(duì)各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。所務(wù)會(huì)可以根據(jù)需要，邀請(qǐng)部分所外專家作為定性指標(biāo)評(píng)估專家。

　　績(jī)效考核仲裁小組對(duì)在評(píng)價(jià)中存在爭(zhēng)議的問(wèn)題進(jìn)行仲裁，由所領(lǐng)導(dǎo)、科技處、人力資源處、工會(huì)等五人組成。組內(nèi)采取少數(shù)服從多數(shù)的原則。人力資源處負(fù)責(zé)考核爭(zhēng)議與申訴的受理。

　　所務(wù)會(huì)對(duì)考核成績(jī)及其使用、申訴處理有最終決定權(quán)。 為提高效率，考核工作主要在網(wǎng)上進(jìn)行�？蒲兄С植控�(fù)責(zé)電子考核系統(tǒng)的技術(shù)支持。

　�。ǘ�）具體程序

　　1．提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：科技處、科研支持部依據(jù)管理過(guò)程中的積累，提供給各團(tuán)隊(duì)定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　2．復(fù)查補(bǔ)充數(shù)據(jù)：各團(tuán)隊(duì)根據(jù)科技處、科研支持部提供的數(shù)據(jù)，進(jìn)行補(bǔ)充、復(fù)查，通過(guò)電子考核系統(tǒng)上報(bào)考核數(shù)據(jù)，并提交定性指標(biāo)評(píng)估材料。

　　3．定量數(shù)據(jù)審核：科技處、科研支持部等部門對(duì)定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)指標(biāo)得分及其依據(jù)進(jìn)行最終審核。根據(jù)各部分內(nèi)容的權(quán)值比重，計(jì)算出定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)的最后得分。

　　4．定性指標(biāo)評(píng)估：定性指標(biāo)評(píng)估委員會(huì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的陳述，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，計(jì)算出定性指標(biāo)評(píng)估的最后得分。

　　5．等級(jí)評(píng)定：人力資源處匯總定量數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)與定性指標(biāo)評(píng)估得分，即為考核的總得分，按得分高低進(jìn)行排序并評(píng)定考核等級(jí)。

　　6．公示：人力資源處將考核結(jié)果報(bào)所務(wù)會(huì)審定后，向全體團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人予以公示，接受團(tuán)隊(duì)的申訴和監(jiān)督，最終確定各團(tuán)隊(duì)的得分與排名。

　　第八條 考核結(jié)果運(yùn)用

　　績(jī)效考核結(jié)果與研究所各類資源的分配掛鉤，具體運(yùn)用

　　如下：

　�。ㄒ唬┐_定重點(diǎn)發(fā)展方向。研究所根據(jù)績(jī)效考核情況，確定和調(diào)整重點(diǎn)發(fā)展方向。各團(tuán)隊(duì)結(jié)合考核情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，明確下一步工作思路與發(fā)展目標(biāo)。

　�。ǘ�）動(dòng)態(tài)優(yōu)化科研隊(duì)伍。考核排名最后10%的團(tuán)隊(duì)，研究所不再負(fù)擔(dān)其系數(shù)1的績(jī)效津貼。連續(xù)兩次排名最后10%的團(tuán)隊(duì)，原則上予以調(diào)整或解散。相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員可在所內(nèi)尋找新的接納團(tuán)隊(duì)，逾期不能找到接納團(tuán)隊(duì)的，研究所將終止或解除與其個(gè)人的聘用合同。

　　為確保該項(xiàng)工作的穩(wěn)妥性與合理性，所務(wù)會(huì)在做出調(diào)整或解散團(tuán)隊(duì)決定前，應(yīng)征求學(xué)術(shù)委員會(huì)的意見(jiàn)。

　�。ㄈ�）分配研究生名額�？己藘�(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，適度調(diào)增研究生招生名額；考核排名最后10%的團(tuán)隊(duì)，適度削減研究生招生名額。

　�。ㄋ模┖硕�績(jī)效津貼數(shù)額。依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定個(gè)人績(jī)效津貼數(shù)額。績(jī)效津貼數(shù)額為績(jī)效津貼基數(shù)與各等級(jí)系數(shù)之積。研究所定期調(diào)整績(jī)效津貼基數(shù)和各等級(jí)系數(shù)。

　　第九條 考核申訴

　　如對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議，團(tuán)隊(duì)有權(quán)向考核仲裁的受理部門人力資源處提出申訴，并提交相關(guān)材料。人力資源處應(yīng)

　　在10個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)申訴作出答復(fù)，情況復(fù)雜的，可予以延長(zhǎng)，但一般不超過(guò)20個(gè)工作日。

　　第十條 附則

　　本辦法經(jīng)所務(wù)會(huì)討論通過(guò)后實(shí)施，由人力資源處牽頭會(huì)同科技處負(fù)責(zé)解釋。

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　　隨著電商行業(yè)的快速發(fā)展，電商企業(yè)對(duì)于各崗位的也變得越來(lái)越重要。為了更好地評(píng)估員工的績(jī)效，并確保企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立一套科學(xué)的KPI（Key Performance Indicators）體系就顯得尤為重要。本篇文章將詳細(xì)介紹針對(duì)電商各崗位的績(jī)效KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，以確保電商團(tuán)隊(duì)的工作效率和執(zhí)行力。

　　一、電商平臺(tái)運(yùn)營(yíng)崗

　　1、完成GMV（Gross Merchandise Volume）目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)年度銷售目標(biāo)，考核運(yùn)營(yíng)崗位實(shí)際完成的GMV。

　　2、商品引進(jìn)與優(yōu)化：考核運(yùn)營(yíng)崗位引進(jìn)的新品數(shù)量、優(yōu)化老品帶來(lái)的銷售提升情況。

　　3、用戶滿意度：通過(guò)用戶反饋和數(shù)據(jù)分析，評(píng)估運(yùn)營(yíng)崗位的服務(wù)質(zhì)量及產(chǎn)品品質(zhì)。

　　4、營(yíng)銷活動(dòng)策劃與執(zhí)行：考核運(yùn)營(yíng)崗位的營(yíng)銷活動(dòng)策劃能力、執(zhí)行效果及ROI（投資回報(bào)率）。

　　5、團(tuán)隊(duì)管理：評(píng)估運(yùn)營(yíng)崗位的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力，確保團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　二、電商客服崗

　　1、客戶滿意度：通過(guò)客戶評(píng)價(jià)和投訴數(shù)據(jù)，考核客服崗位的服務(wù)質(zhì)量。

　　2、響應(yīng)時(shí)間與效率：考核客服崗位的電話接聽(tīng)率、在線回復(fù)時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)。

　　3、問(wèn)題解決能力：評(píng)估客服崗位對(duì)客戶需求處理的專業(yè)性和準(zhǔn)確性。

　　4、培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)：考察客服崗位參與培訓(xùn)的積極性，以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作能力。

　　5、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵(lì)客服崗位提出改進(jìn)建議，對(duì)能有效解決問(wèn)題的建議給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　三、電商物流崗

　　1、配送時(shí)效：考核物流崗位的配送準(zhǔn)時(shí)率、配送時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)。

　　2、配送質(zhì)量：通過(guò)客戶投訴和退貨數(shù)據(jù)，評(píng)估物流崗位的服務(wù)質(zhì)量。

　　3、成本控制：考核物流崗位在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，對(duì)運(yùn)輸成本的控制能力。

　　4、協(xié)同能力：評(píng)估物流崗位與其他部門的協(xié)作情況，確保訂單處理的順暢。

　　5、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵(lì)物流崗位提出改進(jìn)建議，對(duì)能有效解決問(wèn)題的建議給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，對(duì)物流技術(shù)、設(shè)備等方面的創(chuàng)新也應(yīng)給予關(guān)注和支持。

　　四、電商技術(shù)崗

　　1、技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力：考核技術(shù)崗位完成項(xiàng)目的技術(shù)實(shí)現(xiàn)程度和質(zhì)量。

　　2、系統(tǒng)穩(wěn)定性與安全性：評(píng)估技術(shù)崗位對(duì)系統(tǒng)的維護(hù)和監(jiān)控能力，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行，防范安全風(fēng)險(xiǎn)。

　　3、響應(yīng)時(shí)間：考核技術(shù)崗位對(duì)故障處理的及時(shí)性，以及提供技術(shù)支持的效率。

　　4、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵(lì)技術(shù)崗位提出技術(shù)改進(jìn)方案，對(duì)能有效解決問(wèn)題的方案給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，對(duì)于在電商技術(shù)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的`個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，應(yīng)給予相應(yīng)的表彰和激勵(lì)。

　　五、數(shù)據(jù)分析崗

　　1、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性：評(píng)估數(shù)據(jù)分析崗位對(duì)數(shù)據(jù)的處理能力和準(zhǔn)確性。

　　2、數(shù)據(jù)解讀能力：考察數(shù)據(jù)分析崗位對(duì)數(shù)據(jù)的分析能力，以及能從數(shù)據(jù)中提煉出有價(jià)值的商業(yè)信息的能力。

　　3、業(yè)務(wù)指導(dǎo)意義：考核數(shù)據(jù)分析崗位所提供的數(shù)據(jù)分析結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意義。

　　4、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與溝通能力：評(píng)估數(shù)據(jù)分析崗位在團(tuán)隊(duì)中的協(xié)作能力和溝通能力。

　　5、定期報(bào)告：要求數(shù)據(jù)分析崗位定期提交數(shù)據(jù)分析報(bào)告，以供企業(yè)決策參考。

　　綜上所述，一套科學(xué)的KPI績(jī)效考核體系對(duì)于電商企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展至關(guān)重要。通過(guò)明確各崗位的績(jī)效指標(biāo)，可以有效提高員工的工作效率，提升企業(yè)的整體執(zhí)行力。同時(shí)，通過(guò)激勵(lì)優(yōu)秀員工、淘汰表現(xiàn)不佳者，還能保證企業(yè)團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量和穩(wěn)定性，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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　　摘要：本文將介紹采購(gòu)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施，包括確定指標(biāo)體系、設(shè)定目標(biāo)、制定考核方法、實(shí)施考核與評(píng)估等步驟。通過(guò)對(duì)采購(gòu)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，能夠提高采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的工作效率與質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　1. 引言

　　1.1 采購(gòu)績(jī)效的重要性

　　采購(gòu)績(jī)效是衡量采購(gòu)團(tuán)隊(duì)工作效率與質(zhì)量的重要指標(biāo)。通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核方案，可以促進(jìn)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力，提高采購(gòu)流程的效率與透明度，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　1.2 研究目的與意義

　　本文旨在研究采購(gòu)KPI績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程，通過(guò)確定指標(biāo)體系、設(shè)定目標(biāo)、制定考核方法、實(shí)施考核與評(píng)估等步驟，為企業(yè)提供科學(xué)可行的績(jī)效考核方案，以提高采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的工作效率與質(zhì)量。

　　2. 指標(biāo)體系的確定

　　2.1 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　根據(jù)企業(yè)的采購(gòu)目標(biāo)與戰(zhàn)略，確定與之相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。常見(jiàn)的采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)包括采購(gòu)成本、供應(yīng)商評(píng)估、交貨時(shí)間、供應(yīng)鏈管理等。

　　2.2 分解指標(biāo)體系

　　將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解為更具體的子指標(biāo)，形成指標(biāo)體系。例如，采購(gòu)成本可以分解為物料成本、運(yùn)輸成本等。

　　2.3 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重

　　根據(jù)各指標(biāo)的重要程度，為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定合理的權(quán)重。權(quán)重的設(shè)定應(yīng)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況。

　　3. 目標(biāo)設(shè)定

　　3.1 確定目標(biāo)的`可量化與可達(dá)性

　　目標(biāo)應(yīng)具備可量化與可達(dá)性，既能夠被具體衡量，又符合采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際水平與能力。

　　3.2 制定階段性目標(biāo)

　　將績(jī)效考核目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，以便更好地跟蹤與評(píng)估采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展。

　　3.3 考慮個(gè)別差異與特殊情況

　　在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮到個(gè)別差異與特殊情況的存在，以確保目標(biāo)的公平性與合理性。

　　4. 考核方法的制定

　　4.1 選擇合適的考核方法

　　根據(jù)指標(biāo)的性質(zhì)與采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，選擇合適的考核方法，例如定量評(píng)分、360度評(píng)估、自評(píng)等。

　　4.2 設(shè)定考核周期與頻率

　　根據(jù)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，設(shè)定合理的考核周期與頻率，以確�？己私Y(jié)果的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。

　　4.3 確定考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

　　為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，便于評(píng)估采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備客觀性、可操作性與公正性。

　　5. 實(shí)施考核與評(píng)估

　　5.1 采購(gòu)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集與整理

　　通過(guò)采購(gòu)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等手段，收集與整理采購(gòu)績(jī)效相關(guān)的數(shù)據(jù)，形成績(jī)效報(bào)告。

　　5.2 考核結(jié)果的分析與評(píng)估

　　對(duì)采購(gòu)績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，給予采購(gòu)團(tuán)隊(duì)及時(shí)的反饋與指導(dǎo)。

　　5.3 績(jī)效考核結(jié)果的通報(bào)與反饋

　　將績(jī)效考核結(jié)果通報(bào)給采購(gòu)團(tuán)隊(duì)成員，并對(duì)優(yōu)秀者進(jìn)行表彰與獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不足者提出改進(jìn)要求與支持。

　　6. 考核結(jié)果的應(yīng)用與優(yōu)化

　　6.1 利用績(jī)效結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲與激勵(lì)

　　根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)懲與激勵(lì)，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造力。

　　6.2 優(yōu)化考核方案與指標(biāo)體系

　　根據(jù)實(shí)際應(yīng)用中的問(wèn)題與反饋，及時(shí)調(diào)整與優(yōu)化考核方案與指標(biāo)體系，以提高考核的準(zhǔn)確性與有效性。

　　8. 采購(gòu)KPI績(jī)效考核方案的實(shí)施效果

　　科學(xué)合理的采購(gòu)KPI績(jī)效考核方案能夠提高采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的工作效率與質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　9. 建議與展望

　　在實(shí)施過(guò)程中，需要與采購(gòu)團(tuán)隊(duì)充分溝通與配合，關(guān)注績(jī)效考核的公平性與激勵(lì)機(jī)制的合理性，不斷優(yōu)化與改進(jìn)績(jī)效考核方案。未來(lái)，可以加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)績(jī)效數(shù)據(jù)的挖掘與分析，進(jìn)一步提升績(jī)效考核的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。

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