(優(yōu)選)阿米巴經(jīng)營讀后感
讀完一本經(jīng)典名著后，你有什么體會呢？讓我們好好寫份讀后感，把你的收獲和感想記錄下來吧。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編收集整理的阿米巴經(jīng)營讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
阿米巴經(jīng)營讀后感1
《阿米巴經(jīng)營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半部分的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)它所講的內(nèi)容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。
書中的主人公剛開始經(jīng)營一家公司時，沒有任何經(jīng)驗，所以把所有的工作內(nèi)容攬于一身，像最初的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現(xiàn)場，所以搞得自己非常累，精神狀態(tài)非常差，看到他這樣的時候，讓我聯(lián)想到了咱們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔心員工出錯，久而久之自己的狀態(tài)就會出現(xiàn)問題。
那主人公后來怎么做了呢？
經(jīng)過一段時間他多次思考，認為自己不能長期這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠獨立管理幾個人的'管理者，把整個組織系統(tǒng)化分成若干個小單位，讓他們獨立經(jīng)營。這樣獨立經(jīng)營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡辦法努力提高業(yè)績。
聯(lián)想到店面的管理者，完全可以《阿米巴經(jīng)營》的內(nèi)容，在店面時可以把所有的工作內(nèi)容細分成幾個項目，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進行，管理者也可以著重培養(yǎng)組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。
《阿米巴經(jīng)營》雖然還沒有看完，但是內(nèi)容非常值得學(xué)習(xí)，如果你是一名管理者，建議學(xué)習(xí)這本書，里面會有更多你想要的。
阿米巴經(jīng)營讀后感2
推薦讀者：大中型企業(yè)董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)總監(jiān)、企業(yè)接班人、對企業(yè)建設(shè)感興趣的人、商學(xué)院學(xué)生等，對制造業(yè)特別有意義。
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復(fù)雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司（上萬員工）的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但事實上，它們之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或管理公司具有啟發(fā)意義。
稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴（就像是國內(nèi)所說的各種部門），以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”、“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化（其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內(nèi)涵之處）。
一、為了建立與市場掛鉤的部門會計制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。
也就是說，一旦銷售價格發(fā)生變化，制造部門就會知道它會對自己部門的會計產(chǎn)生多大的影響，所以會盡量降低成本，把會計恢復(fù)到原來的水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。事實上，我同意這一點。這是許多商學(xué)院的想法。培養(yǎng)接班人，不僅要繼承企業(yè)的價值觀念，還要提高下屬的能力，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。
但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的`原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對市場變化的靈活組織。
本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出“單位時間核算制”來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。因此，尋找最合適的經(jīng)營方式仍然是現(xiàn)代管理者最緊迫的任務(wù)。對于中國企業(yè)來說，并非完全不是合變形蟲經(jīng)營，而是采取這樣的經(jīng)營手段，除了提高每個變形蟲領(lǐng)導(dǎo)的個人素質(zhì)和魅力外，還需要增加大量的管理成本，同時還要承擔內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險。
在中國實行阿米巴經(jīng)營的幾大難題：
1.員工觀念：大部分中國員工觀念傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學(xué)支持的情況下，中國員工很少有利他的想法，大多數(shù)人希望通過獲得權(quán)力來充實自己的私人腰包。光這第一點我就覺得就很難操作。
2.定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進行定價，如維修部門。
3.業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的。
阿米巴經(jīng)營讀后感3
《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務(wù)實的見解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的'每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――——“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；
第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。
阿米巴經(jīng)營讀后感4
近來拜讀稻盛和夫先生的大作《阿米巴經(jīng)營》，深深為稻盛先生的精神所折服。稻盛先生憑著“作為人何謂正確”這一最基本的人生哲學(xué)、懷著敬天愛人的利他之心、抱持目標必達的堅定信念，開展出了在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時為人類社會的進步發(fā)展做出貢獻的偉大事業(yè)！稻盛先生始終如一地磨礪自己的人格、堅決徹底地摒棄私心雜念、永遠都是以身作則、率先垂范，帶領(lǐng)和影響著每一位員工，在稻盛先生的經(jīng)營哲學(xué)里，領(lǐng)導(dǎo)人和員工不允許只顧自己利益，要永遠秉持公平、正義、勤奮、謙虛、勇敢、知足、樂觀、自利利他等普遍正確的價值觀，即“作為人，何謂正確”；不允許有片刻的松懈，即使已經(jīng)很努力、已經(jīng)達成了現(xiàn)有的目標，也要時刻為達成更高的目標而奮斗，付出不亞于任何人的至誠努力；不允許找任何借口，對于已經(jīng)設(shè)定的`目標，要想盡一切辦法，無論如何都要完成，要持有目標必達、解決一切困難的強烈愿望和鋼鐵意志！
在讀稻盛先生的書之前，我對自己的工作態(tài)度還是有一點小小的贊許的，我自認為自己是個持有正確價值觀和正能量、很負責任且很努力的人，但當我看了稻盛先生的書，再反觀自身，與稻盛先生相比，我對自己的要求實在太低了，我會有前段時間很努力，那么這幾天稍微放松一下的松懈思想；會有目標已經(jīng)達到了90%左右了，雖然沒有全部達標，但已經(jīng)很不錯的思想；我會有害怕發(fā)生爭執(zhí)害怕得罪人的怯懦思想，這些在稻盛先生的經(jīng)營哲學(xué)里，都是需要堅決杜絕的，我亦會在今后的工作生活中，不斷鞭策自己，堅決消除自己存在的這些問題。
至于阿米巴經(jīng)營體系，是稻盛先生踐行經(jīng)營哲學(xué)的具體手法。我拜讀了3遍《阿米巴經(jīng)營》，做了簡潔的梳理，從明天開始我會每一天陸續(xù)發(fā)布出我所做的梳理，希望能對沒有時間看原書的人帶來一些幫助，若真能如此，我將感到不勝榮幸！
阿米巴經(jīng)營讀后感5
此書是日本的“經(jīng)營之圣，人生之師”的稻盛和夫的著作，他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。京瓷公司和第二電電。這兩家世界500強公司的誕生，關(guān)鍵在于稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和實學(xué)。
什么是經(jīng)營哲學(xué)？涉及人心、人的意識和存在、人的思想行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系、人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范，以及經(jīng)營企業(yè)的辯證法。在我看來就說的企業(yè)文化，因為企業(yè)文化包含了企業(yè)精神層面的、制度層面、行為及物質(zhì)層面。每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營哲學(xué)，這才是企業(yè)發(fā)展非常重要的東西。
稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)其實就是做人的哲學(xué)，把做人的哲學(xué)引入到企業(yè)里面，“做人何為正確”作為公司經(jīng)營的原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。
何為正確：公平、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等。這是全球通用的普遍價值觀。所以企業(yè)才能夠走向世界，成為世界500強企業(yè)之一。
經(jīng)營理念：追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。
另外就是“實學(xué)”，可謂實學(xué)？就是經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術(shù)，具體的操作手法。就如本書里講的把企業(yè)分成小的經(jīng)營單位。
《阿米巴及經(jīng)營》這本書表面看是講技戰(zhàn)術(shù)的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)。
阿米巴經(jīng)營的三個目的：
1、確立于市場掛鉤的部門核算制度；
2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才；
3、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。
第一條“確立于市場掛鉤的部門核算制度”很厲害，公司的月刊是找廣告公司制作的，第三期由于印刷出現(xiàn)了點問題，我拒絕接收，拒絕付費。如果同樣的事情在公司內(nèi)部發(fā)生？如果這個廣告公司是內(nèi)部的一個部門，就只有公司買單。員工工作時出現(xiàn)了差錯，辦砸了事，同樣是公司買單。每個小單位都沒有次品，都合格，公司整體產(chǎn)品就是合格的。
這種方法比績效考核更進一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，這點很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調(diào)整，規(guī)避風(fēng)險。
第二條“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”，諸多的小單位為大量的員工提供了當領(lǐng)導(dǎo)的機會，也就培養(yǎng)了大量的有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人。下放經(jīng)營權(quán)也是一種激勵。
第三條“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”，全員參與。實際上是激活了神經(jīng)末梢，如何激勵員工，可以說是每一個老板鬧心的事。
小結(jié)一下，其實是說了三件事情：績效→更績效人才培養(yǎng)員工激勵
稻盛和夫不談企業(yè)文化，不談激勵、績效、考核、人才梯隊建設(shè)，但實際上是一個道理。
另外重要經(jīng)營手法：
1、時刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織
2、定價公平、公正
3、領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的'做人原則
4、讓德才兼?zhèn)�，對工作充滿熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo)
5、不斷從外部引進能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>
6、根據(jù)職能設(shè)立組織，并明確職能
7、單位時間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題�？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。
8、一一對應(yīng)原則：物資和票據(jù)一一對應(yīng)
9、雙重確認原則
10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標
11、肌肉型經(jīng)營原則：消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。
12、玻璃板、般透明的經(jīng)營原則
制定年度目標→分解月度目標，通過確定目標來統(tǒng)一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現(xiàn)在推進的績效管理不謀而合。
讀書總結(jié)：
1、經(jīng)營哲學(xué)先行（企業(yè)文化的貫穿）
2、阿米巴小單位核算經(jīng)營中實現(xiàn)了：靈活應(yīng)對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。
阿米巴經(jīng)營讀后感6
這一個多月來，結(jié)合公司要求，每個部門根據(jù)自身情況，組織安排學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式:阿米巴經(jīng)營是一種充分調(diào)動全體成員積極主動性、全員共同參與的經(jīng)營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分;同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，并且培養(yǎng)一批又一批有經(jīng)營意識的管理者，為公司的長期發(fā)展儲配力量�？梢哉f，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經(jīng)營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算運行，但也有明確的經(jīng)濟考核制度及指標，現(xiàn)在各部門也都在進行節(jié)能挖潛，這也這是如阿米巴經(jīng)營中所說的:經(jīng)費最小化;不足之處，就是現(xiàn)在員工的智慧和努力還沒有開發(fā)到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻，這也是我們作領(lǐng)導(dǎo)的沒有做好的地方，不過我們正在盡心盡力，開拓創(chuàng)新，集思廣益，想方設(shè)法調(diào)動員工的積極性并讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓其共同參與經(jīng)營，從而與公司共進退，這樣一是可以提高工作能效，二是節(jié)能降耗。
就拿我們質(zhì)檢部門來說:現(xiàn)在人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)下，我們另辟蹊徑，開拓創(chuàng)新，制訂了一系列的激勵措施，并通過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發(fā)揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產(chǎn)和商貿(mào)部做好服務(wù)，并做好公司的`眼睛，監(jiān)督和協(xié)助好各項試驗項目，為公司的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻;雖然我們?nèi)〉昧艘欢ǔ尚�，但我們的任�?wù)還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設(shè)法努力培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數(shù)據(jù)可靠準確，才能夠滿足公司迅速發(fā)展的要求。
我們也一定會把阿米巴經(jīng)營理念深入地融入我們質(zhì)檢部門的管理當中，充分發(fā)揮其作用，身為領(lǐng)導(dǎo)的我們必將會身體力行，努力提高自身的經(jīng)營管理水平及協(xié)作能力，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經(jīng)營管理，讓全體員工共同參與，充分發(fā)揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。
阿米巴經(jīng)營讀后感7
讀《阿米巴經(jīng)營》一書，感覺稻盛確實是一位“偉大的企業(yè)家，”他的那種“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”的信念。在我看來，好像可以和共產(chǎn)主義的最高理想相媲美。我對這種信念是沒有疑問的，但我可以感覺到多數(shù)人對稻盛的信念，心存懷疑。試問一下，假如讓你們做他的員工，你會崇拜他嗎?會跟隨他嗎?
讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現(xiàn)場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。 為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包含我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學(xué)的學(xué)者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自身，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產(chǎn)主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現(xiàn)的特別不自在。我很不服氣的問自身，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現(xiàn)在看來好像是真的，像國人的'通病。要不然我們也不會全民向西方學(xué)習(xí)，應(yīng)該是他向我們拜師了。
不管是學(xué)習(xí)還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，”去探究他為什么會變得如此“偉大。”也想以此來教化自身能像他一樣“偉大，”給國人做個榜樣。
功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自身，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學(xué)習(xí)。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設(shè)或許能盡綿薄之力。
稻盛“偉大”根源到底在那里呢?我們需要怎樣去學(xué)習(xí)《阿米巴》，怎樣去理解，怎樣去應(yīng)用他的觀點呢?
稻盛的偉大——首先，表現(xiàn)為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現(xiàn)在那里，體現(xiàn)在：“讓全體員工共同參與經(jīng)營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自身的公司”把自身當作一個經(jīng)營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。
這種尊重很多同事會感覺很了解，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結(jié)合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員工三結(jié)合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經(jīng)找到最佳的經(jīng)營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄。現(xiàn)在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的始祖。
可以理解的，因為他有個不好的參照。因此說領(lǐng)導(dǎo)一定要有個正確的觀念，去引導(dǎo)大家。
其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現(xiàn)在提倡的團隊建設(shè)，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目標，企業(yè)稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關(guān)方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的偉大。
各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自身責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現(xiàn)在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領(lǐng)導(dǎo)一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現(xiàn)我們和公司的最高理想。”
阿米巴經(jīng)營讀后感8
物業(yè)管理在這個物質(zhì)文化與精神文化需求日益增長的今天，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作為物業(yè)行業(yè)的我們更要提升我們的服務(wù)意識，這樣才能贏得客戶的好評，創(chuàng)建好的口碑�？墒亲x了《阿米巴經(jīng)營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業(yè)管理不僅要有服務(wù)意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業(yè)，讓我們的企業(yè)長期的經(jīng)營下去，如果經(jīng)營困難，談何服務(wù)，更談不上優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法，實施阿米巴經(jīng)營必備的兩個條件：一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力——經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸�！辈樯鐣鲐暙I的明確理念，領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力;二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)營方式。
阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎(chǔ)的，例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴只有齊心協(xié)力，才能夠使公司成為一個整體。我們要學(xué)習(xí)這種凝聚人心的經(jīng)營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。
京瓷追求的是“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”，而我們要追求的是“服務(wù)最大化、經(jīng)費最小化”，那如何實現(xiàn)這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數(shù)字管理機制，多用數(shù)字體現(xiàn)工作，即用數(shù)字說話，例如我們的管理工作，每月每個部門的總開支情況，產(chǎn)生的各項費用完全可以用數(shù)字體現(xiàn)，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目了然的知道各項工作的開支情況，從而對費用高的項目進行適當?shù)目刂�、削減，從而實現(xiàn)經(jīng)費最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也可以用數(shù)字來體現(xiàn)，本月提供的入戶維修服務(wù)量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數(shù)，有了這些數(shù)據(jù)，我們可以根據(jù)數(shù)據(jù)進行人員的配備調(diào)整、工作重點安排，從而改進我們工作中的不足，調(diào)整工作方法，更好的提升我們的服務(wù)，從而實現(xiàn)服務(wù)最大化。其次就是培養(yǎng)有經(jīng)營都意識的人才，工作中適當給員工權(quán)利，讓員工從被動的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃恿�，從而實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工為了自己的幸福而工作，為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力的參與經(jīng)營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。
在《阿米巴經(jīng)營》里提到的一些管理原則，完全可以借鑒到我們的物業(yè)管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應(yīng)原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業(yè)管理很貼近。
一一對應(yīng)原則。一一對應(yīng)在我們工作中應(yīng)用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體現(xiàn)在OA系統(tǒng)上、記錄在報修記錄本內(nèi)，三者一一對應(yīng)，這樣我們便能一目了然的知道當日的派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現(xiàn)象的發(fā)生。還有我們的'庫房管理，也完全可以實行物品與臺賬一一對應(yīng)，這樣也有便于我們的管理。
雙重確認原則。不論是我們?nèi)粘９芾砉ぷ鬟�是日常服務(wù)工作，尤其是涉及到經(jīng)費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業(yè)務(wù)的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。
完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，但是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應(yīng)該100%的要求自己，100%的完成工作任務(wù)。有人認為，雖然沒有完成100%，但達到99%就相當不錯了，但是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標。我們物業(yè)管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因為一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們一定能絲毫不差的完成目標。
玻璃透明原則。不論是內(nèi)部管理還是對外服務(wù)，以透明化的管理方式進行管理服務(wù)，讓全體員工和小區(qū)業(yè)主隨時了解公司的經(jīng)營情況，例如隨時公示我們在物業(yè)管理中的投入、支出情況，物業(yè)管理費收取情況，為業(yè)主提供的服務(wù)項目，物業(yè)公司的盈利及虧損情況，這些數(shù)據(jù)、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應(yīng)該削減哪部分開支，哪些工作需要調(diào)整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。另一方面有利于讓業(yè)主了解我們的服務(wù)，理解我們的服務(wù)，從而支持我們開展各項服務(wù)工作。
讀了《阿米巴經(jīng)營》，對我們?nèi)绾未蛟旒で樗纳涞募w也有一定的啟發(fā)。首先要有統(tǒng)一的堅定不移的目標，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來進行時看待自己的能力，如果擁有無論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門攜手發(fā)展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發(fā)展，只有攜手為業(yè)主提供服務(wù)，才能贏得客戶的滿意。
《阿米巴經(jīng)營》，一個質(zhì)樸的經(jīng)營理念，帶領(lǐng)京瓷走向了成功，我們都要學(xué)習(xí)這種經(jīng)營理念，樹立遠大目標，每天全力以赴，把企業(yè)當成自己的家，精打細算過日子，在體現(xiàn)每個人經(jīng)營意識的同時，也要體現(xiàn)我們每個人的責任、價值，讓生活在維邦物業(yè)這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。
阿米巴經(jīng)營讀后感9
我之前不明白《阿米巴經(jīng)營》這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自我周邊的工作環(huán)境來看，很多基層員工看不到他們自我的工作效率與公司整體商業(yè)利益好壞的關(guān)系，所以他們工作永遠無法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。沒有奉獻精神，工作人員認為工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。
仔細閱讀完《阿米巴經(jīng)營》，我最終明白，每個人都
是企業(yè)中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應(yīng)有的職責感，就能夠激發(fā)出他們工作的活力與熱情。
一個企業(yè)的發(fā)展不完全依靠高級管理層的遠見卓識，
更要依靠我們企業(yè)的`中層和第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營。僅有讓每一個員工發(fā)揮熱情與能動性，企業(yè)才能夠真正的強大�！栋⒚装徒�(jīng)營》告訴我們的就是讓員工都主動參與工作，親身感受到生產(chǎn)、營銷和市場，實行了一種全體員工共同參與經(jīng)營。從而激發(fā)員工的全部熱情投入到工作中來。在這個層面上說《阿米巴經(jīng)營》是一本管理學(xué)書籍，也是一本心理學(xué)書籍，稻盛和夫是一位管理學(xué)大師，也是一名心理學(xué)大師，他就是在經(jīng)營管理中摸索出了激發(fā)大家斗志的方法，從而讓他的企業(yè)在多次世界性金融危機中處
阿米巴經(jīng)營讀后感10
最近，我通過業(yè)余時間學(xué)習(xí)了《稻盛和夫?qū)崒W(xué)》和《阿米巴管理》兩本書。通過學(xué)習(xí)，我了解到阿米巴管理與公司日常運營管理的密切聯(lián)系。狹義上說，阿米巴管理是現(xiàn)階段各制造企業(yè)實施的“獨立核算”管理模式。
在個人經(jīng)驗中，20xx年金融危機后，公司高管意識到廣泛管理不能滿足當前公司管理的需求，特別是低利潤制造業(yè)，廣泛管理意味著巨大的成本浪費，因此公司逐漸引入“獨立核算”當然，與阿米巴管理相比，獨立會計管理的機制，它仍然是一個廣泛的.管理，但它已經(jīng)形成了阿米巴管理的原型。
阿米巴經(jīng)營讀后感11
看到《阿米巴經(jīng)營》，才真的覺得是有些實實在在的東西�？赡苷缙湫蜓运f，《活法》乃是哲學(xué)，《阿米巴經(jīng)營》則是實學(xué)，也即經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術(shù)，具體的操作手法。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不一定適合中國的企業(yè)。原因在于阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，是與公司運作的各項制度息息相關(guān)的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。
首先，讓我們來了解一下本書的作者：稻盛和夫，被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務(wù)實的見解。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)之一。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，曾出版過10多本介紹企業(yè)經(jīng)營理念和人生哲學(xué)的.圖書。其次，要了解稻盛和夫經(jīng)營的理念：追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協(xié)作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區(qū)，第五目標才是為了股東。把員工的發(fā)展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的秘密。最后，實施“阿米巴經(jīng)營”有兩個前提條件：第一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經(jīng)營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學(xué)共有”。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”以及“動機至善、私心了無”、等內(nèi)容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”“阿米巴經(jīng)營”將，難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學(xué)。
然后，讓我們來了解一下阿米巴模式：
1、阿米巴模式=(中層)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)+全員參與的現(xiàn)場經(jīng)營+(基層)企業(yè)文化塑造。
2、阿米巴經(jīng)營從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的思想。一味的克扣底層員工利益會讓企業(yè)岌岌可危，一味的滿足員工會讓企業(yè)失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言，就像細胞一樣的分裂。當一個阿米巴成型，就可以依次復(fù)制，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴張。但公司的透明，領(lǐng)導(dǎo)人的公正、公開、放權(quán)是阿米巴的前提。然而這正是中國企業(yè)的短缺企業(yè)家的短板。
3、在制定規(guī)則或者制度之前，運作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須了解何為“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學(xué)和理論。如果缺乏正確的哲學(xué)和倫理，即便具備了嚴密的外部規(guī)則或者制度，也無法起到真正的作用。
當下，學(xué)習(xí)和實踐阿米巴經(jīng)營理念的熱潮正在興能公司醞釀。稻盛和夫的人生哲學(xué)體系的傳播必然會對興能公司的團隊建設(shè)和班組凝聚力提升帶來積極地促進作用。能夠培養(yǎng)全體員工形成正義，公正，勤奮，熱情，謙虛，正直，博愛的正確價值觀。從而使虛假，冷漠自私，推諉等丑惡現(xiàn)象無所遁形。也正如我們興能的企業(yè)文化，“以事業(yè)吸引人，以薪資激勵人，以感情留住人，以文化凝聚人”。相信在這樣的企業(yè)文化，以及全員認真學(xué)習(xí)稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)與實學(xué)的背景下，興能的明天一定會走的更遠，更美好！作文
阿米巴經(jīng)營讀后感12
本周讀的是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫老先生所著的《阿米巴經(jīng)營》。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式成就京瓷和日航兩大商業(yè)奇跡：
1、京瓷企業(yè)五十多年從未虧損，讓它快速步入世界500強行列。這相信大家都非常清楚，我便不再贅述。
2、78歲高齡的稻盛和夫接手日航，導(dǎo)入阿米巴模式，3個月就讓這個航空界巨無霸扭虧為盈。20xx年財年日本航空利潤1884億，盈利全球第一；20xx年財年，在受東京日本大地震的巨大影響情況下，營業(yè)利潤2049億日元，盈利再創(chuàng)新高。
本書的出版時間是20xx年，老先生20xx年臨危接手破產(chǎn)的日航，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營理念就是獲得扭轉(zhuǎn)性成功的關(guān)鍵因素。如果說京瓷的成功是時代對他“敬天愛人”品格的厚愛的話，那耄耋之年還能再創(chuàng)輝煌，絕對是對企業(yè)經(jīng)營有至臻的理解。
帶著敬意來學(xué)習(xí)本書，首先“阿米巴”是什么？阿米巴經(jīng)營”名詞由來是因為這種模式很像一種單細胞構(gòu)成的變形蟲，阿拉丁語翻譯過來叫阿米巴，這種原生變形蟲會根據(jù)外界不斷變化形體。這也寓意“阿米巴”的'組織能隨外界變化而變化“形體”，積極改變?nèi)〉米罴训慕?jīng)營附加值�！鞍⒚装徒�(jīng)營”模式將企業(yè)分為多數(shù)個小集體，每個小集體獨立核算、獨立決策、自負盈虧，業(yè)績評估也是按照各個小集體進行而不是整體。“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。
相對于老先生的管理實學(xué)，我對書中字里行間的經(jīng)營哲學(xué)更有共鳴。我認為實施“阿米巴經(jīng)營”有兩個前提條件。第一是領(lǐng)導(dǎo)者具有“經(jīng)營哲學(xué)”，企業(yè)經(jīng)營者需要有哲學(xué)思考的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經(jīng)營”的首要前提條件。第二個是“哲學(xué)”共有，讓所有員工以及阿米巴組織能夠習(xí)得“以心為本”的經(jīng)營哲學(xué)，做到“動機至善，了無私心”。只有這樣阿米巴組織及個體之間才不會因為利己而相互推諉，才能兼顧個體和集體，部門利益與整體利益。
雖然自己在企業(yè)管理的時候就有引入類似“阿米巴”的經(jīng)營方式，但是可能因為對經(jīng)營的理解不深，分化后的個體組織和整體的協(xié)作并不強，雖然可以自負盈虧，但是也一定程度的偏離了最初的設(shè)想。看過老先生的書才真正體會到是自己的經(jīng)營哲學(xué)還尚淺，需要再加以錘煉，在實施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學(xué)。真正做到“用心經(jīng)營”可能才能將這些方法真正的落實下去，協(xié)助大家獲得更好的業(yè)績，也完成大家一起的目標。前路漫漫其修遠兮！
阿米巴經(jīng)營讀后感13
通過學(xué)習(xí)，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業(yè)家、哲學(xué)家第一人，在書中，詳細闡述了他用四十年時間成功創(chuàng)建兩家世界500強企業(yè)的經(jīng)營之道和人生理念。阿米巴經(jīng)營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與型經(jīng)營。通過閱讀對以下幾點道理認識較為深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴經(jīng)營提醒我們要樹立正確的做人準則，樹立追求全體員工物質(zhì)和精神幸福，并為社會做貢獻的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么”，要具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范，這些都將在工作中指導(dǎo)自己應(yīng)當怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于經(jīng)營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)民，他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的企業(yè)規(guī)模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空�？梢姡�(jīng)商創(chuàng)業(yè)需要特殊的資質(zhì)這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實的做事態(tài)度，誠懇的為人作風(fēng)。
阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云認為，做企業(yè)也好，做員工也好，都應(yīng)該學(xué)會做人。對此，他曾經(jīng)有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的MBA開除了，要么送回去繼續(xù)學(xué)習(xí)，要么到別的公司去。我告訴他們應(yīng)先學(xué)會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認為你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠�！�
其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。
阿米巴經(jīng)營以人心為基礎(chǔ)開展經(jīng)營，每一位員工都是主角。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營”“伙伴式經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”及“動機至善，私心了無”等內(nèi)容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，阿米巴經(jīng)營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領(lǐng)導(dǎo)，是為了我們的公司能有長足的發(fā)展，為了我們自己能有更穩(wěn)定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務(wù)上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學(xué)的高貴品質(zhì)。
十年前，我所在的縣連鎖公司經(jīng)營模式算是簡單的阿米巴經(jīng)營雛形，我們把十八個鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分成五個片區(qū)，每個片區(qū)由一名片區(qū)經(jīng)理負責市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節(jié)省下來全是自己的，所以他們盡量把可能發(fā)生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務(wù)工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務(wù)報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個月的經(jīng)營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查找原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經(jīng)濟指標都是超額完成。
再次，銷售額最大化和經(jīng)費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。
就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務(wù)決算只是對公司經(jīng)營成果的'綜合反映，工程成本將決定整個項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據(jù)銷售收入的四分之三，期間費用占據(jù)銷售收入的10%，稅負占據(jù)銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現(xiàn)在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩余的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現(xiàn)。
國有企業(yè)容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設(shè)計、施工、營銷等所有環(huán)節(jié)的時間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節(jié)約了時間成本也就節(jié)約了管理費用。阿米巴經(jīng)營追求經(jīng)費最小化，我們既然年初已經(jīng)制定了費用預(yù)算，就要參照實行，否則預(yù)算將成為一紙空文。希望節(jié)約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優(yōu)罰劣。現(xiàn)在我們的物業(yè)公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區(qū)物業(yè)收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業(yè)管理是小區(qū)的二次開發(fā)的觀點，物業(yè)管理的優(yōu)劣直接影響后期樓盤的銷售效果。
企業(yè)管理中相當重要的一點合同決定經(jīng)濟流程，經(jīng)濟流程決定稅收，所以合同是企業(yè)的風(fēng)險源，合同管理是企業(yè)管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個合同的每一個條款。我想強調(diào)一下規(guī)范經(jīng)濟行為的重要性，在經(jīng)濟競爭日益激烈的二十一世紀和行行條款日趨規(guī)范要求下，我們更應(yīng)當注意規(guī)范經(jīng)濟行為，比如開具發(fā)票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱，并加蓋發(fā)票專用章，不能是單位公司、財務(wù)章和其它印章。不符合規(guī)定的發(fā)票，不得作為財務(wù)報銷憑證，任何單位和個人有權(quán)拒收。你報賬的發(fā)票不合規(guī)，企業(yè)就要多繳稅，你的付款流程不合規(guī)，也將多繳稅，根據(jù)規(guī)定應(yīng)當物流、票據(jù)流、資金流三流合一，甲單位開票款項付到乙單位等諸如此類情形都將讓企業(yè)在納稅方面付出不必要的代價。
當然，書中還有相當多的人生哲理，以上在書中得到的幾點啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經(jīng)營哲學(xué)作為前行的燈塔，培養(yǎng)經(jīng)營管理的意識，明確個人的定位，致力于公司的發(fā)展，共創(chuàng)蘇鹽置業(yè)美好明天。
阿米巴經(jīng)營讀后感14
《阿米巴經(jīng)營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半局部的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)它所講的內(nèi)容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。
書中的主人公剛開始經(jīng)營一家公司時，沒有任何經(jīng)歷，所以把所有的工作內(nèi)容攬于一身，像最初的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現(xiàn)場，所以搞得自己非常累，精神狀態(tài)非常差，看到他這樣的時候，讓我聯(lián)想到了咱們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的`，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔憂員工出錯，久而久之自己的狀態(tài)就會出現(xiàn)問題。
那主人公后來怎么做了呢？
經(jīng)過一段時間他屢次思考，認為自己不能長期這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠獨立管理幾個人的管理者，把整個組織系統(tǒng)化分成假設(shè)干個小單位，讓他們獨立經(jīng)營。這樣獨立經(jīng)營，管理者立馬有了責設(shè)干個小單位，讓他們獨立經(jīng)營。這樣獨立經(jīng)營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡方法努力提高業(yè)績。 聯(lián)想到店面的管理者，完全可以學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營》的內(nèi)容，在店面時可以把所有的工作內(nèi)容細分成幾個工程，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進展，管理者也可以著重培養(yǎng)組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。
《阿米巴經(jīng)營》雖然還沒有看完，但是內(nèi)容非常值得學(xué)習(xí)，如果你是一名管理者，建議學(xué)習(xí)這本書，里面會有更多你想要的。 《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務(wù)實的見解。
阿米巴經(jīng)營讀后感15
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復(fù)雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司（上萬員工）的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴（就像是國內(nèi)所說的各種部門），以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”、“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化（其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內(nèi)涵之處）。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對市場變化的靈活組織。
本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出“單位時間核算制”來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于企業(yè)來說，并不是完全的`不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險。
在實行阿米巴經(jīng)營的幾大難題：
1、員工的思想觀念：員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學(xué)思想的支撐時，員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。
2、定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進行定價，如維修部門。
3、業(yè)績激勵問題：目前采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在比較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中非常有用，目前也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的。
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